Naučiti kako upravljati konfliktima nije izbor u današnjim organizacijama; to je imperativ. U ovom članku, autorka objašnjava šta je rešavanje konflikata, zašto je to suštinska veština i kako pristupiti procesu rešavanja konflikata. Pruža četiri koraka: 1) Pokušajte da sagledate situaciju iz ugla druge osobe; 2) Utvrdite šta je zapravo srž konflikta; 3) Razmislite o svom primarnom cilju; i 4) Odlučite kako dalje. Savladavanje ovih koraka vas neće osloboditi od konflikata na poslu. Ali to i nije cilj. Povremeno ćete možda reagovati na način koji kasnije zažalite, ali praćenjem ovog saveta takvi slučajevi će biti ređi i manje bolni — za vas i za vaše kolege.

Da raščistimo nešto odmah: konflikt na radnom mestu je normalan, neizbežan deo interakcije sa drugim ljudima.

Ako ste uključeni u konflikte na poslu, to ne znači da nešto nije u redu sa vama ili sa drugom osobom. U stvari, ne postoji kancelarija bez konflikata. Svi mi se ne slažemo oko toga kako i da li uvesti novi IT sistem. Svađamo se oko toga koju stratešku inicijativu treba slediti. Učestvujemo u borbama oko toga ko će voditi visokoprofilni AI projekat. I ponekad, jednostavno se ponašamo pasivno-agresivno jedni prema drugima. Iako konflikt može biti neprijatan i iscrpljujući, svi se suočavamo sa njim. Važno je kako ga rešavamo.

Bilo da ste trenutno u dubokoj nesuglasici sa kolegom, upravljate timom koji se ne slaže ili jednostavno želite da poboljšate svoje veštine rešavanja konflikata, tu sam da vam pomognem. U ovom članku objasniću šta je rešavanje konflikata, zašto je to suštinska veština i kako pristupiti procesu rešavanja konflikata. Takođe ću podeliti nekoliko principa koje je korisno imati na umu dok upravljate bilo kojim nesporazumom.

Šta je rešavanje konflikata?

U svojoj osnovi, rešavanje konflikata je proces adresiranja nesuglasica sa uključenim stranama pronalaženjem rešenja koje je prihvatljivo za obe strane. Produktivan proces verovatno uključuje fokus na uzajamnu korist (šta oboje možete dobiti), aktivno slušanje svih strana, otvorenu komunikaciju i određeni nivo pregovaranja.

Deo „rešavanje“ ne mora nužno značiti čvrst dogovor o sledećim koracima. (Iako to može biti korisno!) Postoje i drugi, manje opipljivi aspekti koji donose koristi. Na primer, angažovanje u procesu može dovesti do boljeg uzajamnog razumevanja („Sada shvatam tvoj ugao“), manje tenzije, povećane saradnje i zdravijih, otpornijih odnosa.

Naravno, detalji svake specifične rezolucije će se razlikovati u zavisnosti od vrste konflikta sa kojim se suočavate. U svojoj knjizi HBR vodič za rešavanje konflikata definišem rezoluciju kroz tri komponente:

• Vaš dogovor treba da zadovolji što više vaših i interesa vašeg sagovornika. Ovaj fokus na interese je nešto što Program za pregovaranje (PON) na Pravnom fakultetu Harvarda snažno podstiče u onome što nazivaju principijelnim pregovorima.
• Rezolucija takođe treba da bude fer i razumna. To znači da i vi i druga osoba smatrate da je rešenje razumno i da ga možete braniti pred bilo kim kome je ishod važan. Oboje treba da budete zadovoljni da je proces kojim ste došli do dogovora bio fer.
• Odnos treba da ostane očuvan. Na kraju, to nije uspešna rezolucija ako na kraju mrzite jedno drugo. Želite da možete reći da ste očuvali ili čak unapredili vaš odnos.

Zašto je rešavanje konflikata ključna veština?

Bez obzira na vaš posao, mesto rada i sa kim radite, konflikti će postojati. Istraživači iz kompanije Gartner proglasili su rešavanje konflikata među zaposlenima za obaveznu veštinu za menadžere ove godine. Naveli su rezultate ankete iz 2023. godine, u kojoj je 57% menadžera izjavilo da su potpuno odgovorni za upravljanje i rešavanje konflikata u timu. Drugim rečima, u današnjim organizacijama učenje kako da upravljate konfliktima nije stvar izbora, već je neophodno.

Izbegavanje konflikta, čak i ako je to vaš osnovni stil, ne služi uvek vama. Kao što piše Amy Jen Su, autorka knjige Lider kakav želite da budete:

Napori da budete “fini” mogu imati značajne troškove. Stvarate odnose koji nisu autentični ni konstruktivni. Vaše zdravlje i samopoštovanje mogu trpeti, a signalizirate i da ste žrtva. Vaša organizacija takođe gubi, jer pravite kompromise sa najglasnijom osobom u prostoriji, gubite različitost u razmišljanju koja je ključna za inovacije i prestajete da proizvodite najbolje rešenje.

S druge strane, produktivno i profesionalno angažovanje u konfliktu ima brojne prednosti. Evo samo nekoliko primera koje sam podelio u svom članku, „Zašto bi trebalo da se češće ne slažemo na poslu“:

• Bolji rezultati rada. Kada vi i vaši saradnici podstičete jedni druge da neprestano postavljate pitanje da li postoji bolji pristup, ta kreativna frikcija često vodi ka novim rešenjima. Retko kada je u nesuglasicama unapred određena količina vrednosti koju možete ostvariti. Ako se vi i vaš kolega raspravljate o najboljem načinu sprovođenja nove inicijative — oni žele da pokrenu inicijativu u jednom tržištu prvo, a vi želite da uđete u više tržišta odjednom — bićete primorani da istražite prednosti i mane svakog pristupa i idealno pronađete najbolje rešenje.
• Prilike za učenje i razvoj. Iako može biti neprijatno kada neko ospori vaše ideje, to je prilika za učenje. Slušanjem i integrisanjem povratne informacije stičete iskustvo, isprobavate nove stvari i razvijate se kao menadžer. Kada vas kolega kritikuje nakon važne prezentacije jer niste dali zasluge njegovom timu za njihov rad, reči mogu zaboleti, ali verovatno ćete sledeći put bolje promisliti o perspektivama svih pre nego što pripremite svoj govor.
• Poboljšani odnosi. Radom na konfliktu zajedno, osetićete se bliže ljudima oko sebe i bolje ćete razumeti šta im je važno i kako vole da rade. Takođe, postavićete važan presedan: da je moguće voditi “dobre” sukobe i zatim nastaviti dalje.
• Veće zadovoljstvo poslom. Studija američkih i kineskih zaposlenih u multinacionalnim organizacijama u Kini pokazala je korelaciju između korišćenja određenih pristupa upravljanju konfliktima — onih u kojima zaposleni teže win-win situacijama, brinu o drugima i fokusiraju se na zajedničke interese — i sreće zaposlenih na poslu.
• Psihološka sigurnost. Želimo da radimo i vodimo timove gde ljudi otvoreno dele svoje jedinstvene perspektive, raspravljaju o idejama i rešenjima i komuniciraju tonom koji gradi poverenje. Istraživanja pokazuju da timovi koji dele različita mišljenja donose bolje odluke. Timovi gde se ljudi osećaju bezbedno da izraze neslaganje zapravo nadmašuju druge timove. Psihološka sigurnost gradi snažniju posvećenost, angažovanje i odgovornost za postizanje rezultata.

Kako pristupiti procesu rešavanja konflikta

Kada dođe do konflikta sa kolegom — u vašu pristiglu poštu stigne nepristojan email ili kolega povisi ton na vas tokom sastanka — lako je biti u iskušenju da odmah odgovorite.

Međutim, kada se odmah upustimo u rešavanje konflikta, čak i ako imamo dobre namere, to ne ispadne uvek najbolje. Mnogo je bolje razmisliti o najboljem načinu odgovora, umesto reagovati impulsivno.

Napomena: Ovo je često lakše uraditi kada radite na daljinu. Vaš kolega ne može da vas presretne u hodniku ili dođe do vašeg stola, prisiljavajući vas na razgovor. Možete uzeti vremena da se pripremite, čak i da zapišete nekoliko beleški, pre nego što se vi i vaš kolega ponovo spojite putem Zooma ili obavite telefonski poziv. Međutim, čak i ako radite na istom mestu, odvojite malo vremena da se pripremite pre nego što razgovarate.

Preporučujem da napravite četiri koraka kako biste odredili najbolji način da pristupite konfliktu.

1. Pokušajte da sagledate situaciju iz ugla druge osobe

Kada smo usred neslaganja, prirodno postajemo egocentrični, fokusirajući se na sebe i na ono što možemo izgubiti ili dobiti. Zato razmislite o drugoj osobi i pokušajte da sagledate situaciju iz njenog ugla. Šta je njoj važno? Šta uzrokuje da se ponaša na određeni način? Šta želi da postigne?

Razumljivo je ako u početku pretpostavite ono najgore. Možda čak pomislite: „Pa, Amara se ponaša ovako jer je pasivno-agresivna i takva je od dana kada sam je upoznao/la.“ Ostavite tu prvu misao po strani, pa se zapitajte šta bi bila najdarežljivija interpretacija ovde? Možda je Amara pod velikim pritiskom od strane šefa. Možda nije spavala prošle noći jer joj je dete bilo bolesno.

Naravno, ovo je velikodušno prema Amari, ali je i strateški korisno jer se stavljate u najbolji mentalni okvir za produktivan razgovor, razmišljajući o Amarijinim interesima kako biste ih mogli ugraditi u svoj razgovor.

2. Utvrdite šta je zapravo srž konflikta

Često, kada imamo konflikt na poslu, mislimo da je to lično, vezano za naš odnos. Ali češće nego što mislimo, konflikti na poslu zapravo su povezani sa — ili barem počinju od — drugih stvari. Zato pregledajte šta se dosad dogodilo: šta ste rekli i uradili, ko je još bio uključen, gde je neslaganje započelo i s čim je povezano.

Može biti korisno razmotriti ove četiri vrste konflikta (iz HBR vodiča za rešavanje konflikata).

• Zadatak. Ovo je jedan od najčešćih izvora konflikta i predstavlja neslaganje oko cilja našeg zajedničkog rada, onoga što pokušavamo da postignemo. Na primer: rukovodioci u tehnološkoj kompaniji slažu se da jednom od njihovih najuspešnijih proizvoda treba nova funkcionalnost, ali se ne slažu oko toga kako meriti uspeh. Marketing želi da proširi tržišni udeo kompanije, finansije su fokusirane na poboljšanje poslovnih marži, a inženjeri se brinu o integraciji najnovije tehnologije.
• Proces. Ovo je neslaganje u vezi s načinom rada, gde se ne slažete oko toga kako treba obaviti posao. Nastavljajući sa primerom iznad, marketing se sukobljava s inženjerima jer smatraju da bi trebalo organizovati fokus grupe sa korisnicima, dok inženjeri žele da sačekaju dok ne dobiju interno odobreni prototip.
• Status. Ovo su neslaganja oko toga ko ima pravo da donese odluku o nečemu, ko ima autoritet ili moć da donese odluku ili ko zaslužuje priznanje. U primeru tehnološke kompanije, viši potpredsednik za inženjering i viši potpredsednik za razvoj novih proizvoda se ne slažu oko toga ko bi trebalo da vodi grupu koja dizajnira novu funkcionalnost.
• Odnosi. Naravno, postoje i konflikti u vezi sa međuljudskim odnosima, gde jedna ili obe osobe osećaju nepoštovanje ili povređenost — na primer, kada se na sastanku prepucavaju ili šalju zajedljive poruke na Slack-u. Često konflikti u vezi sa odnosima počinju kao neki drugi tip konflikta. Na primer, neslaganje o tome kada će se održati fokus grupe (konflikt u vezi sa procesom) može eskalirati u svađu između dva tima koja ometa širu inicijativu.

Retko kada konflikti spadaju samo u jednu od ovih kategorija. Češće se dešava da postoji više aspekata, i mnogi konflikti, bez obzira gde su započeli, završavaju kao konflikti u vezi sa odnosima.

Ali ako možete da razumete šta je stvarno u osnovi konflikta, biće daleko lakše početi ga rešavati. Zato se zapitajte: Da li se ne slažete oko cilja projekta ili oko toga kako ga postići? Da li vaš kolega smatra da bi on trebalo da vodi inicijativu? Da li ste razmenili zajedljive komentare? Ili sve od navedenog?

3. Odredite svoj primarni cilj

Priznaću da je moj podrazumevani cilj često da dokažem da sam u pravu, a da je druga osoba u krivu. Ali to je loš cilj! Umesto toga, razmislite o tome šta zaista želite iz ove situacije. Da li treba da završite projekat na vreme i u okviru budžeta? Želite li samo da završite razgovor i nastavite dalje sa svojim životom? Da li je potrebno da sačuvate svoj odnos sa ovom osobom jer ćete ponovo sarađivati u budućnosti?

Možda želite sve ovo, ali razmislite o svom primarnom cilju. Šta je najvažnije? Dobijate dodatne bodove ako se vaš cilj preklapa sa ciljem druge osobe, jer zajednički cilj je odlična osnova za početak rešavanja konflikta.

4. Odlučite kako dalje

Poslednji korak je da odlučite šta da radite, na osnovu rada u prva tri koraka. Često, jednostavno prolazak kroz prva tri koraka može rešiti problem. Pokušaj da sagledate perspektivu druge osobe može vam pomoći da shvatite da cela stvar možda nije tako bitna. Ili možete shvatiti da je vaš cilj da stvari teku glatko, pa odlučite da ništa ne preduzimate.

Postoje i druge opcije. Jedna od njih je da jednostavno pustite stvar. Ne kažete ništa kolegi, pustite komentar da prođe ili nastavite dalje. Ovo često radimo, a da toga nismo ni svesni, i za mnoge konflikte, ovo je sasvim dobar pristup. Ovo je dobra opcija kada nemate energije ili vremena da se bavite situacijom ili sumnjate da druga osoba nije voljna da ima konstruktivan razgovor. Ali odaberite ovu opciju samo ako ste sigurni da nećete razmišljati o situaciji. To zapravo nije pravo puštanje!

Druga opcija — i ona koju najčešće preporučujem — jeste da se direktno pozabavite konfliktom. Ovo podrazumeva produktivan razgovor o tome šta se dešava i kako rešiti situaciju. Ovo je pametan pristup ako ste zabrinuti da će ostati zamerenja ako se stvari ne rasprave ili ako želite da vratite vaš odnos sa drugom osobom na pravi put. Takođe je korisno ako ste pokušali da pustite, ali problem i dalje traje.

Ne postoji jedinstven scenarij za vođenje tog razgovora. Međutim, važno je birati reči pažljivo tokom razgovora. Moguće je reći „pravu“ stvar koja će signalizirati vašem sagovorniku da ste zainteresovani za saradnju i postaviti vas na put ka uspešnom rešenju. Ili možete reći nešto što će iznervirati vašeg kolegu i poremetiti proces. Ovaj članak, „Izaberite prave reči u svađi,“ ima nekoliko korisnih pravila kojih se možete pridržavati.

Principi koje treba imati na umu tokom rešavanja konflikata

Bićete efikasniji u sprovođenju strategija za rešavanje konflikata ako imate na umu nekoliko važnih principa.

Vaša perspektiva je samo jedna perspektiva

Lako je fokusirati se na sopstveni pogled na situaciju i verovati da je on objektivno „pravi“ ili čak „pravedan.“ Ovo je normalno ljudsko ponašanje. Ali kao što vi imate svoje viđenje situacije, tako ga ima i druga osoba i ona može biti jednako uverena da je u pravu. Bolje je priznati da verovatno vidite konflikt drugačije i da je to u redu. Vi i vaš kolega se nećete uvek slagati, pa umesto da pokušavate da se ubedite, radije se usmerite ka pronalaženju zajedničkog puta napred. Sviđa mi se kako Dan Harris, voditelj podcasta 10% Happier, opisuje ovaj princip: „Nemojte biti na svojoj strani.“

Nemojte samo slušati. Aktivno slušajte

Važno je da vaša perspektiva bude saslušana, ali je jednako važno saslušati i drugu osobu. Ako čujete šta ona govori, bićete u boljoj poziciji da rešavate prave probleme — one koji su bitni i za vas i za njih. To znači ne samo da im dopustite da govore, već da aktivno slušate i pokažete da ste razumeli njihov stav.

Ne pravite situaciju „ja protiv njih“

Ne želite da konflikt pretvorite u borbu sa drugom osobom. Umesto toga, zamislite da konflikt uključuje tri entiteta: vas, vašeg kolegu i problem koji pokušavate da rešite. Koristite pozitivne, kolaborativne vizualizacije, poput vas i vašeg kolege koji sedite na istoj strani stola, umesto sukobljavajućih slika, kako biste povećali šanse za rešavanje problema.

Eksperimentišite kako biste pronašli šta funkcioniše

Kao što sam već rekao, ne postoji jedinstven scenarij za rešavanje konflikata. Zato pristupite sa otvorenim umom i spremnošću da prilagodite svoj pristup kako napredujete. Smatrajte se naučnikom koji pokušava da pronađe najbolji način za rešavanje konflikta. Zatim, stalno osvežavajte svoje pristupe na osnovu onoga što usput naučite i budite spremni da odustanete od onih koji ne daju rezultate. Možda pokušate nešto što niste ranije probali, čak i nešto što druga osoba možda ne očekuje, kako biste pomerili razgovor u novom pravcu.

Kontrolišite svoje emocije

Teško je ostati smiren kada ste duboko u konfliktnoj situaciji. Ipak, neslaganje može izgledati kao pretnja. Plašite se da ćete morati da odustanete od nečega — svog gledišta, načina na koji ste navikli da radite nešto, osećaja da ste u pravu ili čak moći — i vaše telo se priprema za borbu pokretanjem simpatičkog nervnog sistema. Nećete rešiti osnovne probleme ako forsirate razgovor dok ste u modu „borbe, bega ili blokade.“ Udahnite duboko i usmerite pažnju na svoje telo. Možete sebi ponavljati mantru poput „Ovo nije o meni,“ „Ovo će proći,“ ili „Ovo je u vezi sa poslom.“ Setite se da budete radoznali. Prihvatite mentalitet rasta — verujte da imate šta da naučite iz situacije. I ne zaboravite vrednost pauze.

. . .

Savladavanje ovih koraka neće vas osloboditi konflikata na poslu. Ali to i nije cilj. Povremeno ćete možda ipak reagovati na način koji kasnije zažalite. Međutim, sledeći gore navedene savete, takve prilike će biti ređe i manje bolne — za vas i vaše kolege.

S obzirom na jedinstvene odgovornosti izvršnih timova, deluje očigledno da im je potreban poseban set veština i pristupa za efikasno funkcionisanje. Ipak, malo njih je uspelo da „otkrije tajnu“ izgradnje i održavanja takve efikasnosti. Postoje tri ključne, međusobno zavisne uloge koje moraju igrati kako bi imali trajan uticaj na performanse kompanije, kulturu i sposobnost prilagođavanja. Izvršni timovi često obavljaju jednu ili dve od ovih uloga relativno dobro, ali im nedostaje integracija sve tri. Dobra vest je da, uz uporan trud, izvršni timovi spremni na rad mogu naučiti da igraju sve tri ove uloge i time se izdvoje od mnogih koji su zadovoljni sa manje.

Izvršni timovi su u fokusu mnogih generalnih direktora i lidera velikih preduzeća, s razlogom. Jedna studija koja je obuhvatila 1.250 izvršnih timova pokazala je jasnu korelaciju između performansi kompanije (prihodi, profitabilnost i povrat za akcionare) i učinka snažnog izvršnog tima. Međutim, samo 20% izvršnih timova u toj studiji je pokazalo visoke performanse.

Najviši lideri intuitivno razumeju da kada njihov tim funkcioniše dobro, to ima pozitivan efekat na celu organizaciju. Ali kada se bore da rade zajedno, taj efekat može stvoriti neusklađenost i konfuziju u celoj kompaniji.

Faktori koji omogućavaju najboljim timovima da imaju ogroman uticaj na performanse preduzeća su isti oni koji čine njihovu efikasnost izazovnom. S jedne strane, suočavaju se sa spoljnim pritiscima konkurentnih interesnih grupa kao što su kupci, akcionari i finansijska tržišta, dok se istovremeno bore sa internom konkurencijom za resurse, ograničenim kapitalom za previše prioriteta i tenzijama između svojih primarnih poslova i svojih uloga u izvršnom timu. Pošto je svaki član predstavnik svoje funkcije i deo lica preduzeća, vidljive akcije i unutrašnja dinamika tima postaju javni spektakl za ostatak organizacije. Činjenica da je generalni direktor i lider tima dodatno komplikuje raspodelu moći.

Tri ključne uloge koje izvršni timovi moraju da obavljaju

1. Određuju konkurentski pravac i obezbeđuju resurse

Poput kontrolora vazdušnog saobraćaja koji usmeravaju stotine letelica u prometnom aerodromu, uloga izvršnog tima je usmeravanje organizacije ka definisanoj budućnosti, mobilizacija potrebnih resursa za dolazak do cilja i sužavanje fokusa da ostane na pravom kursu. Potrebna je disciplina da se kaže „ne“ čak i dobrim prilikama kako bi se zaštitio povrat investicije oskudnog talenta i kapitala.

Gde izvršni timovi greše

Mnogi izvršni timovi nemaju hrabru samokritičnost. Umesto da rade kao tim lidera sa zajedničkom agendom, oni često postaju „ambasadori marketinga“, ekskluzivno predstavljajući interese svojih sektora. To pretvara izvršni tim u platformu za lobiranje gde pregovori iza zatvorenih vrata zamjenjuju donošenje odluka i transparentne kompromise.

Šta treba da rade

U jednoj organizaciji sa kojom smo radili, izvršni tim je razmatrao veliku akviziciju koja bi na papiru mogla dodati komplementarne ponude i tržišta u njihov portfelj. Generalni direktor je, međutim, rekao: „Ne možemo nastaviti juriti privlačne ideje samo da bismo zadovoljili kratkoročne želje. Da li neko ovde zaista veruje da možemo uspešno integrisati ove proizvode i kupce u naš postojeći portfelj bez destabilizacije osnovnog poslovanja?”

2. Oblikuju zdravu kulturu izgradnjom odnosa i modelovanjem vrednosti

Izvršni timovi moraju razmišljati o sebi ne samo kao o „čuvarima“ kulture i vrednosti preduzeća, već i kao o personifikaciji te kulture. Njihove akcije govore glasnije od njihovih reči kada je u pitanju jačanje ili umanjivanje seta kulturnih normi.

Gde izvršni timovi greše

Nažalost, posvećenost modeliranju zdrave kulture je retka. Istraživanje Gallup-a pokazalo je da samo 27% zaposlenih veruje u vrednosti svoje kompanije i samo 23% smatra da ih zaista može primeniti na svom poslu. To sugeriše da izvršni timovi ne razumeju da, kako bi uskladili organizaciju, moraju sami da predstavljaju koheziju. Mnogi izvršni timovi konstruisani su oko nagrada koje narušavaju temelje poverenja.

Šta treba da rade

Izvršni timovi koji oblikuju kulturu redovno procenjuju snagu svojih kultura, počevši od sebe. Pozivaju na povratne informacije o svom individualnom i kolektivnom liderstvu, postavljajući pitanje „Kako smo to mogli bolje uraditi?“ To obezbeđuje potrebnu kompetenciju i posvećenost za utelotvorenje vrednosti koje su proklamovali.

3. Uspostavljaju disciplinovano upravljanje kako bi sinhronizovali performanse

Konačno, sa veštinama orkestracije majstora dirigenta, izvršni timovi moraju postaviti produktivan ritam i tempo za poslovanje. Kroz dobro izgrađen sistem upravljanja, lideri usmeravaju tok informacija, raspodeljuju resurse i podržavaju brojne zahteve za koordinaciju širom organizacije.

Gde izvršni timovi greše

Nažalost, previše liderskih timova se bori da uspostavi odgovarajuće upravljanje kako bi zadržali fokus i napredak svojih organizacija. Uprkos najboljim namerama, često se zamaraju prevelikim brojem prioriteta, ne definišu jasno ovlašćenja za donošenje odluka, slede nedisciplinovane procese alokacije resursa i loše dokumentuju (a zatim ne komuniciraju) rezultate.

Šta treba da rade

Za mnoge kompanije, ovaj ključni aspekt organizacionog života deluje neizdrživ, posebno za rukovodioce čiji su kalendari stalno pretrpani. Kod jednog globalnog klijenta za proizvode za potrošače, naša procena je otkrila neobičan stepen frustracije zbog vremena potrošenog na beskorisne sastanke, ostavljajući, kako je jedan ispitanik rekao, „samo večeri za obavljanje naših dnevnih poslova.“

Povezivanje uloga

Kombinacija postavljanja konkurentskog pravca i disciplinovanog upravljanja daje vitalno, ali često nedostižno iskustvo organizacione jasnoće. I na kraju, uloge disciplinovanog upravljanja i oblikovanja zdrave kulture povećavaju kapacitet organizacije za izvršenje. Ljudi ne osećaju potrebu da jedni druge vide kao rivale, već kao saveznike.

. . .

Zaista, zahtevi vođenja preduzeća mogu biti neumoljivi. Da bi se to radilo dobro, potrebno je igrati tri sofisticirane, integrisane uloge koje zahtevaju širok spektar složenih sposobnosti. Razumljivo je da su mnogi opsednuti time kako da povećaju efikasnost izvršnih timova — njihov nesrazmeran uticaj na performanse kompanije je ogroman, a učestalost njihovog neispunjavanja očekivanja uznemirujuća. Ali ako želite preduzeće koje je usklađeno, kohezivno i sposobno za izvršenje, a pritom štiti kulturu prožetu poverenjem, ovo je cena koja se mora platiti.

Intervjui sa kandidatima za izvršne pozicije pokrivaju širok spektar tema — ali donošenje odluka često izostaje sa liste. Prema studiji sprovedenoj u 11 zemalja, koja je obuhvatila više od 500 viših rukovodilaca velikih preduzeća iz 12 industrija, četvrtina ispitanih je izjavila da nikada nije razgovarala o donošenju odluka tokom intervjua pre prihvatanja pozicije. Oni koji su to učinili bili su zadovoljniji svojom ulogom. Dalje, 63% viših rukovodilaca izjavilo je da su dali otkaz na prethodnom poslu ili su to razmatrali direktno zbog frustracije izazvane načinom donošenja odluka u organizaciji. Stoga, pored pokretanja teme donošenja odluka tokom procesa selekcije za izvršne pozicije, razmislite o definisanju trenutnog stanja donošenja odluka u kompaniji i idealnog stanja, te budite iskreni o izazovima s kojima se organizacija suočava u tom pogledu. Ovo će bolje pripremiti kandidata za njegovu novu ulogu i povećati šanse za uspeh.

Donošenje odluka je veština koju kompanije mogu i trebaju da ojačaju među svojim menadžerima i rukovodiocima, s obzirom na finansijske koristi koje su u igri. Prema Bain & Company, kompanije s najboljim kapacitetima za donošenje odluka ostvaruju ukupne prinose za akcionare gotovo šest procentnih poena veće od ostalih kompanija.

Kao direktori agencije za izvršne pretrage, znamo da svaka kompanija koja radi s nama očekuje da im pomognemo da zaposle kandidate koji će donositi dobre poslovne odluke. Međutim, tokom razgovora s kompanijom o njihovim ciljevima ili procene kandidata za izvršne pozicije, često se dotaknemo tema kao što su liderstvo, strategija, kultura i drugi važni koncepti — ali eksplicitna diskusija o donošenju odluka primetno izostaje. Iako menadžeri za zapošljavanje, odeljenja za ljudske resurse i kandidati često imaju stav o ovoj temi kada se pokrene, retko je prvi put samostalno spomenu.

Zašto je ova tema često odsutna iz ovih razgovora? I kako kompanije i kandidati za rukovodeće pozicije mogu bolje da je prioritizuju tokom procesa selekcije?

Donošenje odluka se zanemaruje i ima značajne posledice

Kako bismo bolje razumeli vezu između viših rukovodilaca i donošenja poslovnih odluka, sproveli smo studiju u 11 zemalja s više od 500 viših rukovodilaca velikih preduzeća iz 12 industrija. Naši nalazi potvrđuju da je donošenje odluka izuzetno važno za zdravlje organizacije, čak i ako se ne razmatra uvek tokom procesa zapošljavanja. Takođe smo otkrili potencijalne puteve kroz koje poboljšano donošenje odluka doprinosi finansijskim performansama — uključujući poboljšano zadovoljstvo zaposlenih i zadržavanje kadrova — što dodatno naglašava zašto bi ovo trebalo da bude tema tokom selekcije za izvršne pozicije. Neki ključni uvidi uključuju:

Donošenje odluka se previđa u 25% slučajeva tokom intervjua

Prema McKinsey & Company, viši rukovodioci provode skoro 40% svog vremena donoseći odluke. S obzirom na to koliko je donošenje odluka ključno za ulogu bilo kojeg rukovodioca i koliko je ono važno za početak pozitivnog uticaja, iznenadili smo se kada smo saznali da je 25% sadašnjih viših rukovodilaca prihvatilo svoje trenutne uloge a da nikada nisu razgovarali o temi donošenja odluka tokom intervjua.

Kada se u intervjuima razgovara o donošenju odluka, rukovodioci su zadovoljniji

Intervju, po svojoj prirodi, može obuhvatiti samo određenu količinu sadržaja u datom vremenskom periodu. Međutim, donošenje odluka je tema koja, kada se daje prioritet, može povećati zadovoljstvo poslom kasnije. Kada uporedimo ispitanike koji su imali razgovor o donošenju odluka tokom intervjua sa onima koji to nisu imali, otkrivamo da su oni koji su imali ovu diskusiju 1,4 puta zadovoljniji svojim poslom u celini.

I ovo ima smisla. Kada rukovodioci imaju realan uvid u sredinu u koju dolaze i eksplicitno razumevanje očekivanja koja kompanija ima od njih, bolje su sposobni da podstaknu promene i osećaju se dobro zbog svog uticaja. Dalje, ako razumeju način na koji se odluke trenutno donose, mogu efikasnije da izazovu postojeće norme i uvedu nove ideje, a da i dalje poštuju važne tradicije koje bi bilo previše disruptivno naglo napustiti.

Loše donošenje odluka u organizaciji često je tačka preloma za mnoge lidere

Naša studija je takođe pokazala da je 63% viših rukovodilaca ili dalo otkaz na prethodnom poslu ili to razmatralo zbog frustracije izazvane donošenjem odluka u organizaciji. Često čujemo da je to rezultat osećaja rukovodilaca da ne mogu da unesu promene koje se od njih očekuju jer je kulturni otpor prevelik. Kao što je dobro dokumentovano u magazinu Chief Executive i drugim izvorima, odlazak rukovodilaca nosi visoke direktne (npr. troškovi ponovnog zapošljavanja) i indirektne (npr. poverenje investitora) troškove.

Kako iskoristiti prednosti donošenja odluka

Na kraju, sećanje na nešto tako jednostavno kao što je uključivanje teme donošenja odluka u intervjue za izvršne pozicije omogućava kompanijama da dovedu lidere koji su fokusirani na ovu sposobnost. Ali razgovor o donošenju odluka tokom intervjua za izvršne pozicije nije samo „označavanje polja“. Prednosti razgovora rastu sa nivoom promišljenosti, dubine i specifičnosti koje se unesu u njega. Drugim rečima, umesto da se samo „govori o donošenju odluka“, imajte nešto značajno da kažete. Evo dva pristupa koja predlažemo:

Definišite trenutno i idealno stanje donošenja odluka u kompaniji

Jedna taktička preporuka: umesto da samo opisujete kulturu donošenja odluka u kompaniji koristeći nejasne prideve kao što su „bazirano na podacima“ ili „transparentno“ tokom intervjua, trudite se da iskreno prikažete trenutno stanje donošenja odluka i uporedite to sa onim gde organizacija želi da bude. Na primer, jedna energetska kompanija koju poznajemo pružila je ovu vrstu samosvesti tokom intervjua: „U našoj visoko regulisanoj industriji, moramo i želimo da donosimo odluke na promišljen i pažljiv način. Ponekad se krećemo sporo ili uključujemo veliki broj ljudi kako bismo precizno izmerili rizike i kompromise. U budućnosti verujemo da će imenovanje jednog odgovornog lica za svaku odluku poboljšati naše procese i brzinu, bez žrtvovanja temeljitosti.“

Kandidat, koji je primio ovu informaciju, odgovorio je rekavši da je uspešno vodio prethodnu kompaniju kroz sličnu tranziciju i podelio kako je kompanija stekla sposobnost da brže donosi odluke. „Uveli smo univerzalni okvir za procenu rizika [npr. rizik po bezbednost, finansijski rizik, reputacioni rizik] i dodelili predstavnike za procenu nivoa rizika u svakoj oblasti. Jedini odgovorni donosilac odluke bio je zadužen da se konsultuje sa svakim predstavnikom i osigura da su njihovi doprinosi dobro zabeleženi od početka.“

Ovaj detaljan razgovor omogućio je kandidatu da razume trenutno i željeno stanje donošenja odluka u organizaciji i pružio komisiji za zapošljavanje dokaz da kandidat razume potencijalne izazove sa ciljevima i ima iskustva u njihovom uspešnom savladavanju. Da ova tema nije bila pokrenuta, komisija bi radila bez tog nivoa poverenja u kandidata.

Ugradite iskrene refleksije o donošenju odluka u intervjue

Mnogi intervjui sa kandidatima za izvršne pozicije troše mnogo vremena pokušavajući da procene nivo kompetencija kandidata u različitim oblastima, uključujući sposobnosti rešavanja problema, tehničko znanje i poznavanje industrije. Ali, nakon intervjua, malo kompanija može odgovoriti na pitanja poput: „Hoće li ova osoba moći da efikasno donosi i sprovodi odluke u našem okruženju? Kakvu podršku, omogućavanje ili čak žrtve će to od nas zahtevati?“

Da bi se došlo do ovog nivoa uvida, jedna kompanija s kojom smo razgovarali ispričala nam je kako su otkrili neke teške istine o egima rukovodilaca i kako su se pojedinci uključivali u donošenje odluka čak i kada njihovo učešće nije bilo produktivno. Deljenje ovog uvida s kandidatom kojeg želite da zaposlite može delovati rizično, ali omogućava tri stvari: 1) kompanija ima priliku da artikuliše šta trenutno preduzima kako bi rešila problem nakon što ga je otkrila; 2) kandidat ima priliku da iznese kako bi pristupio problemu; i 3) kandidat može proceniti da li je problem koji se opisuje nešto s čim može da radi ili je to za njega neprihvatljivo. Ako je to neprihvatljivo, koliko god bilo bolno da vrhunski kandidat odluči da ne nastavi proces, bolje je da sve strane to znaju pre nego što dođe do zapošljavanja i integracije.

Da budemo jasni, samo zato što komiteti za zapošljavanje razmatraju donošenje odluka prilikom intervjuisanja kandidata za izvršne pozicije, to ne garantuje da će svi problemi u vezi s donošenjem odluka u kompaniji odmah biti rešeni. U stvari, što je potrebnija veća promena u donošenju odluka, to će se put češće osećati turbulentno. Napredak kompanije može biti teško proceniti objektivno, čak i sa alatima poput anketa zaposlenih, koje su obojene ličnim iskustvima ispitanika. Na kraju, vrlo je važno razgovarati o jedinstvenom okruženju donošenja odluka (i pripadajućim kompromisima) koje je prikladno za vašu specifičnu kompaniju i imati uverenje u tom pravcu, čak i ako se naiđe na početni otpor.

. . .

Kao lideri firme za izvršne pretrage, imamo odgovornost da tražimo i pomažemo pri zapošljavanju talenata spolja koji mogu dodati vrednost podizanjem standarda, potresanjem statusa kvo i ponovnim osmišljavanjem postojećih tradicija. S obzirom na to da su poslovne odluke suština svake organizacije i izvor stvaranja vrednosti, razgovor o njima s hrabrošću i iskrenošću tokom faze intervjua može doneti rezultate koji menjaju igru. Kada izgradite naviku otvorenog razgovora o donošenju odluka sa kandidatima na visokom nivou, dobićete uvid u to kako ti kandidati postupaju sa ključnim — a često zanemarenim — delom svoje liderske odgovornosti. To će pomoći da se osigura da rukovodioci koje dovedete budu dobro pripremljeni da budu istinski efikasni nosioci promena za kompaniju, predvodeći donošenje ključnih odluka i ostajući dovoljno dugo da doprinesu stvaranju vrednosti tokom godina.

Lako je da se organizacije zaglave u strateškoj kratkovidosti — prioritetizujući hitne, proverene i lako merljive stvari — posebno u trenucima intenzivnih promena. Da bi to izbegli, uspešni lideri prate pet principa. Prvo, odbijaju lažne pokazatelje, prepoznajući da su novi projekti za rešavanje budućih problema uvek manje efikasni od postojećeg stanja. Drugo, fokusiraju se na potrebe svojih kupaca, a ne na ono što trenutno proizvode. Treće, znaju da ne možete kompromisom doći do elegantne strategije i osiguravaju da su pravi ljudi prisutni. Četvrto, prepoznaju da rešavanje velikog problema zahteva početak sa malim rešenjem. I peto, fokusiraju se na zanimljiva pitanja, a ne na tačne odgovore.

Proveli smo vek stvarajući efikasne organizacije, kompanije na velikoj skali koje transformišu našu ekonomiju i stvaraju bogatstvo. Desetine kompanija su sada veće od ekonomija čitavih nacija. Optimizacija i pametno upravljanje su od proizvoda koji su prvobitno viđeni kao noviteti — automobil, telefon ili lični računari — napravili ogromne poslove. Suština ovog napretka je fokus na praktičnost i efikasnost. Predvidivi, upravljivi napori ka stabilnosti i profitabilnosti.

Ali poboljšanje rada iz prošlosti nije korisno ako je svet u promeni. Kada se fokusiramo na poboljšanje efikasnosti trenutnog plana, propuštamo priliku da razvijemo novu strategiju kao odgovor na nove uslove. Na svom vrhuncu, Yahoo je mogao lako da kupi Google, pretraživač sa veoma različitim pristupom internetu. Odlučili su da taj novac ulože u dalje razvijanje Yahoo Kids. I mnogo ranije, Western Union je imao priliku da kupi Bellov telefonski sistem, ali su odlučili da investiraju u olakšavanje korišćenja i smanjenje troškova telegrama.

Ovo su samo dva primera „strateške kratkovidosti“, koja stavlja u prvi plan hitne, proverene i lako merljive stvari. To nas tera da izvršavamo pouzdane planove umesto da prihvatamo mogućnosti.

Delimično, ova kratkovidost dolazi iz onoga što očekujemo od nove strategije. Strategija nije plan. Plan može imati garanciju: „Ako ovo uradimo, pobedićemo.“ Strategija, s druge strane, dolazi sa motom: „Ovo možda neće raditi.“ Strategija je filozofija postajanja, prilika da se stvore uslovi koji omogućavaju promenu koju želimo napraviti u svetu.

Kada šef zahteva strategiju koja dolazi sa sigurnošću i dokazima, verovatno ćemo se zadovoljiti kolekcijom zadataka i taktika, što nije isto kao elegantna, otporna strategija. Da bismo uradili strategiju kako treba, moramo se usmeriti ka mogućnostima.

Lako je zaglaviti se u strateškoj kratkovidosti, posebno u trenutku intenzivnih tehnoloških promena. Da bismo to izbegli, verujem da uspešni lideri slede sledeće principe:

1. Odbacite lažne pokazatelje

Šta transformiše projekat ili novo tržište u industriju? Kombinacija praktičnosti i efikasnosti. Praktičnost pomaže da ispunimo očigledne potrebe postojećih kupaca. Praktičnost stavlja pravi predmet na pravo mesto. Efikasnost smanjuje troškove, prihvata automatizaciju i daje menadžmentu alat za povećanje profita.

Međutim, novi projekti koji rešavaju buduće probleme uvek su manje efikasni od postojećeg stanja. Na primer, tokom prvih godina, Amazon je gubio novac na skoro svakoj isporučenoj knjizi jer su sadili seme za efikasnu industriju na koju su računali.

Lideri često preferiraju konkretne metrike koje su lako merljive i jednostavne za poređenje, ali korisna strategija gotovo uvek počinje kao i nepraktična i neefikasna. Strategija se zasniva na uvidu da će ono što je sada izazovno vremenom postati lakše.

Kupovina automobila je bila rizična investicija kada je bilo malo asfaltiranih puteva i nije bilo lako dostupnih benzinskih pumpi. Ali pioniri te industrije su računali da će infrastruktura doći, jer je potreba za prevozom bila neutaživa.

2. Birajte svoje kupce, birajte svoju budućnost

Strateška kratkovidost se javlja kada ne uspemo da identifikujemo koga želimo da služimo, a fokusiramo se na ono što želimo da proizvedemo. Empatija nam daje stratešku prednost.

Taktički, kratkoročni fokus zasnovan je na prošlosti. Možemo pokušati da branimo mašine i procese koji su već na mestu, radeći na maksimizaciji resursa koje imamo. Ili možemo vizualizovati kupca i služiti njihovim potrebama dok se svet menja.

Empatija počinje sa skromnošću da priznamo da ne znamo šta drugi znaju, ne želimo isto što i oni, ili ne verujemo u iste stvari kao oni… i to je u redu. Ako nismo spremni da idemo tamo gde naši kupci žele da idu, malo je verovatno da će im biti dovoljno stalo da prihvate ono što nama znači.

3. Izaberite svoj tim

Kada je Netflix promenio strategiju sa DVD-a na streaming, Reed Hastings i Ted Sarandos su napravili hrabar izbor — nisu pozvali nikoga iz DVD odeljenja na sastanke. Iako su ti ljudi činili 100% profita kompanije, lideri kompanije su znali da bi kompromisi koje bi tražili (da zaštite svoj osnovni biznis) doveli do neuspeha nove strategije.

Ne možete kompromisom doći do elegantne strategije. Efektivne strategije dolaze od malih timova i uvidljivih pojedinaca, ne od komiteta.

4. Veliki problemi zahtevaju mala rešenja

Uspešna, ali kratkovida organizacija želi da pokrene novu stvar koja je sjajna i pouzdana kao osnovna ponuda. Ali svaka industrija je počela sa neefikasnim rešenjem koje je jedva radilo, služeći samo nekoliko kupaca. Težak posao je stvoriti uslove za napredak, a ne u dostizanju savršenstva.

Pronađite najmanje održivo tržište, a ne najveće moguće.

5. Insistirajte na zanimljivim pitanjima, a ne na tačnim odgovorima

Da biste izbegli stratešku kratkovidost, počnite traženjem problema. Problemi zahtevaju rešenja, a rešenja postaju projekti, a zatim, na kraju, projekti postaju industrije.

Zanimljiva pitanja obično počinju sa sistemima i agentima promene.

Na primer, automobil je transformisao prevoz, što je dovelo do kulturnih promena, uključujući potrebu za ugodnim i sanitarnim mestom za jelo na putu.

Njegovo pitanje je bilo očigledno retrospektivno: „Kako će automobil promeniti način na koji ljudi jedu?“ Postavljanje pitanja otvara vrata za pronalaženje odgovora.

. . .

Tekuća studija o sprovođenju strategije je više puta otkrila da lideri tipično provode manje od jednog dana mesečno radeći na i diskutujući o strategiji organizacije. Verovatno objašnjenje: lakše je fokusirati se na planove i performanse. Strategija izgleda apstraktno, dok „pravi posao“ treba obaviti odmah.

Ali kao što su mnogi drugi eksperti za strategiju upozoravali tokom godina, ako idete u pogrešnom pravcu, nije važno koliko brzo idete.

Radite na strategiji danas. Planove uvek možete praviti sutra.

Produkt menadžment može biti odličan korak za ambiciozne profesionalce na početku karijere, i nije rezervisan samo za one sa inženjerskom pozadinom. Uz primere iz stvarnog sveta i ličnih iskustava, autori ovog članka objašnjavaju šta je produkt menadžment, koje ključne veštine PM (produkt menadžer) mora da poseduje, kao i kako da započnete i uskladite svoje snage sa različitim vrstama PM uloga. Uprkos nedavnim otkazima u tehnološkom sektoru i nesigurnom tržištu rada, produkt menadžment ostaje dinamična i obećavajuća oblast za profesionalce na početku karijere.

Evo činjenice koju možda niste znali: mnogi od današnjih vrhunskih izvršnih direktora i generalnih direktora u tehnološkim kompanijama — od Satyje Nadelle iz Microsofta do Marisse Mayer iz Yahooa — započeli su svoje karijere kao produkt menadžeri.

To ima smisla. Većina produkt menadžera vodi multidisciplinarne timove, što im donosi visoku vidljivost i priliku da ostvare uticaj u čitavoj kompaniji. Za one koji su uspešni, to može biti vredan korak na korporativnoj lestvici. Ali šta zapravo radi produkt menadžer i da li je to prava uloga za vas?

Šta je produkt menadžment?

U svojoj srži, produkt menadžment se bavi rešavanjem problema na preseku biznisa, tehnologije i korisničkog iskustva. Produkt menadžer (PM) je osoba koja nadgleda razvoj i životni ciklus proizvoda, delujući kao veza između različitih timova kako bi se osiguralo da proizvod ispunjava želje kupaca, a istovremeno zadovoljava ciljeve biznisa. Oni su odgovorni za kreiranje mape puta proizvoda, odnosno akcijskog plana koji definiše viziju, smer i očekivani napredak proizvoda tokom vremena. Iako stvarne odgovornosti uloge variraju u zavisnosti od vrste proizvoda, PM-ovi generalno upravljaju raznim zadacima potrebnim za dovršavanje proizvoda.

Koje veštine su potrebne produkt menadžerima?

Uz odgovarajuću obuku, svako može savladati ovu ulogu. Na osnovu našeg iskustva u produkt menadžmentu, evo šest ključnih veština koje PM-ovi moraju da poseduju da bi bili uspešni:

Komunikacija

Kao neko ko tek počinje u produkt menadžmentu, morate biti snažan i jasan komunikator. Vaši prvi poslovi verovatno će zahtevati da pomažete iskusnijim PM-ovima, vodite nedeljne sastanke za usklađivanje multidisciplinarnih timova, upravljate očekivanjima u projektima i obaveštavate saradnike o ključnim odlukama i kompromisima. Takođe možete biti zaduženi za slanje redovnih izveštaja kako biste osigurali da su svi na istoj stranici i upoznati sa prioritetima tima.

Loše komunikacione veštine kod PM-a mogu brzo dovesti do propadanja projekata. Neusklađenost među različitim timovima — na primer, ako marketinški tim nije svestan najnovijih promena u razvoju proizvoda — može dovesti do dupliranja rada ili propuštenih rokova. S druge strane, dobra komunikacija ne samo da sprečava kašnjenja u projektima, već i smanjuje trenje između odeljenja i stvara poverenje u radnom okruženju.

Rešavanje konflikata

Ovo je još jedna ključna veština. Kako projekat napreduje, različiti timovi koji rade zajedno mogu imati suprotstavljena mišljenja o tome šta će ili neće funkcionisati, ili koje zadatke treba prioritetno obaviti. Kao PM, često ćete rešavati ili posredovati u nesuglasicama između članova tima ili različitih funkcija, što zahteva diplomatiju i taktičnost.

Veštine realizacije

Realizacija podrazumeva sprovođenje strategije u delo i osiguravanje da se svaki zadatak završi pre roka. Dobre veštine realizacije uključuju sposobnost koordinacije članova tima, upravljanja rokovima i rešavanja problema čak i sa nepotpunim informacijama. Takođe uključuje visok nivo pismenosti u oblasti podataka i kritičkog razmišljanja kako biste identifikovali osnovne uzroke problema tokom procesa razvoja i lansiranja proizvoda.

Saradnja i uticaj

Timovi za razvoj proizvoda obično se sastoje od inženjera, dizajnera, marketinških stručnjaka, pravnika i drugih — u zavisnosti od proizvoda. Svaki tim ima svoju stručnost i prioritete. Kao PM, odgovorni ste za okupljanje svih i osiguravanje nesmetanog napretka ka krajnjem cilju. Da biste to postigli, morate biti sposobni da ubedite druge i izgradite uticaj. Timovi moraju verovati u vašu viziju proizvoda i biti spremni da slede vaše vođstvo — čak i ako niste njihov direktni menadžer.

Produktni osećaj

Kao PM, morate razumeti potrebe korisnika, prepoznati tržišne prilike i razviti proizvode koji rešavaju stvarne probleme. Snažan produktni osećaj omogućava PM-ovima da identifikuju trenutne tačke bola korisnika i intuitivno predvide buduće.

Strateško razmišljanje

Konačno, morate biti u stanju da predvidite tržišne trendove relevantne za vaš proizvod ili industriju, uskladite kratkoročne pobede sa dugoročnim ciljevima i razumete kako performanse vašeg proizvoda doprinose poslovanju. Kako napredujete u PM ulozi i eventualno počnete da nadgledate druge, strateško razmišljanje i komunikacija „šire slike“ timu postaju sve važniji.

Kako započeti ovu karijeru?

Postoji mnogo načina da se krene ovim putem, ali iz našeg iskustva, najperspektivniji način uključuje pridruživanje programima razvoja asistentskih produkt menadžera (APM) poput onih koje nude Google, Atlassian i Meta. Ovi programi su obično usmereni na diplomce i imaju standardizovane procedure prijave, ali i profesionalci na početku karijere ili oni koji žele da promene karijeru mogu se prijaviti.

U okviru APM programa, radite kao stalni zaposleni, ali se rotirate između različitih timova kako biste razvili svoje veštine. Na primer, možete nekoliko meseci provesti stičući iskustvo u senci iskusnijeg PM-a na specifičnom proizvodu pre nego što pređete na drugi tim proizvoda gde ćete samostalno raditi na manjim zadacima. Zadaci mogu uključivati organizaciju redovnih planskih sastanaka, istraživanje korisnika i tržišta, definisanje vizije proizvoda, kreiranje marketinških planova ili uključivanje u finalizaciju korisničkog iskustva.

Nakon otprilike godinu dana u ovim programima, mnogim APM-ovima se poveravaju veće odgovornosti koje prevazilaze samo izvršavanje zadataka i rad u senci starijih kolega. Na primer, možete dobiti zadatak da analizirate povratne informacije korisnika i preporučite timu da li treba odustati, modifikovati ili unaprediti neku funkcionalnost proizvoda.

Na kraju programa, cilj je da se dobije stalna uloga u organizaciji, u kojoj možete ostvariti veći uticaj i obavljati strateškiji rad. Vaš učinak će verovatno biti ocenjivan na osnovu nekoliko faktora: vašeg uticaja (sposobnost da isporučite funkcionalnosti proizvoda ili ažuriranja koja donose koristi poslovanju ili krajnjim korisnicima), sposobnosti efikasnog rada sa drugima, veštine prioritizacije zadataka sa nepotpunim informacijama, kao i sposobnosti da identifikujete osnovne uzroke problema.

Bez APM programa, ulazak u posao produkt menadžmenta ili prelazak na tu poziciju može biti izazovniji. Kada je jedna od nas, Natalie, prešla sa inženjerske pozicije na PM poziciju u Airbnbu, od nje se očekivalo da jasno i brzo rešava pitanja C-nivoa menadžmenta već u prvom mesecu. Morala je sama da nauči kako da balansira više projekata odjednom i prilagodi svoje komunikacione veštine kako bi uspešno vodila zaposlene na različitim hijerarhijskim nivoima. Iako je to bila velika prilika za razvoj, prelazak bez vođstva i mentorstva koje nude APM programi bio je težak.

Ipak, bez obzira na to koji put odaberete, ključ je u tome da ostanete prilagodljivi, kontinuirano učite i fokusirate se na pružanje vrednosti svojim korisnicima i svom poslovanju.

Koja PM uloga je prava za vas?

Produkt menadžeri postoje u skoro svakoj industriji. Ako imate obrazovanje u oblasti računarskih nauka, inženjeringa ili matematike, možda će vas zanimati PM uloge usmerene na tehnološki intenzivne oblasti, poput AI-a. U ovim ulogama, sposobnost da „govorite istim jezikom“ kao inženjeri je neophodna.

Za profesionalce na početku karijere sa snažnim osnovama u analitici podataka i statistici, PM uloge koje naglašavaju metrike i merenja mogu biti idealne. Potražite veće firme, posebno u sektoru internet tehnologije za potrošače. Ove kompanije često donose odluke o proizvodima na osnovu sofisticiranih merenja koja ukazuju na to kakvu interakciju imaju korisnici, kako uživaju u proizvodu i nastavljaju da koriste njihove proizvode.

Za one koji su strastveni prema strategiji, marketingu i operacijama, PM uloge u kompanijama koje opslužuju velike B2B klijente mogu biti zanimljive. Njihova suština leži u sposobnosti brzog razumevanja promenljivog tržišta. Ove pozicije često možete prepoznati po jedinstvenim naslovima kao što su „produkt menadžer za partnerstva (eng. product manager, partnerships)“ ili u opisima poslova koji naglašavaju „blisku saradnju sa klijentima“.

Za one koji imaju duboku empatiju prema korisnicima ili iskustvo u dizajnu, PM uloge u startap kompanijama mogu biti privlačne. Vaše veštine će posebno doći do izražaja dok budete kontinuirano prikupljali povratne informacije korisnika, radili na brzim iteracijama i razvijali inovativne prototipove.

Na kraju, imajte na umu i veličinu kompanije u koju se pridružujete. U velikim kompanijama sa više od 50.000 zaposlenih, poput Meta ili TikToka, komunikacija među PM-ovima, liderima inženjeringa i liderima dizajna je strukturiranija. PM-ovi se često očekuje da organizuju redovne sastanke kako bi izveštavali o napretku i izazovima ključnim donosiocima odluka.

U manjim kompanijama ili startapovima, komunikacija je neformalnija. Pravila su manje stroga, a ljudi se prilagođavaju situacijama. Veliki uspeh proizvoda može biti podeljen putem Slack poruke sa celom kompanijom. CEO može biti zainteresovan za specifičan detalj proizvoda i direktno se obratiti njegovom PM-u.

...

Uprkos nedavnim otkazima u tehnološkom sektoru i nesigurnom tržištu rada, produkt menadžment ostaje dinamično područje za profesionalce na početku karijere. Procene ukazuju da više od trećine otvorenih PM pozicija pripada početnim ili srednjim nivoima. Dakle, odvojite vreme da razmislite o tome šta vas pokreće i inspiriše, kao i gde leže vaše snage. Ako se odlučite za ovaj put, on bi mogao postaviti temelje za ispunjenu i uspešnu karijeru.

Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.

Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama.

Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije.

Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:

• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku
• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije
• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije

Zašto rad van kancelarije?

Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega.

Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju.

Dokazi

Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili?

Rad van kancelarije radi za učesnike...

U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu.

Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike.

Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje.

... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni

Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto?

Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže.

Dvostruka provera

Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne).

Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze.

Povraćaj investicije (ROI)

Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost.

Kako maksimizirati rad van kancelarije

Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije.

Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja

Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje.

Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza.

Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja

Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje.

Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza.

Usmerite pripremu zaposlenih

Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije.

Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega.

Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti.

Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije

Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene?

Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa.

Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju.

. . .

Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.

Nedavne naredbe o povratku u kancelariju delimično su zasnovane na uverenju da zaposleni mogu formirati bogatije odnose uživo nego što to mogu radeći na daljinu. Novo istraživanje, međutim, pokazalo je da rad na daljinu može zapravo učiniti da se kolege osećaju bliže tako što im omogućava autentičan uvid u živote van posla putem video poziva. Istraživači analiziraju svoja otkrića kako bi ponudili predloge menadžerima koji razmatraju prednosti — i troškove — pozivanja zaposlenih nazad u kancelariju.

Sve više poslodavaca ukida aranžmane za rad na daljinu uvedene tokom pandemije Covid-19. Kompanije kao što su Starbucks, Walmart, Google, JP Morgan Chase i Amazon pozvale su zaposlene da se vrate u kancelarije — neke čak zahtevaju rad u kancelariji (RTO – Return to office) pet dana nedeljno.

Prilikom najavljivanja ove promene, lideri često kažu da to čine kako bi omogućili saradnju koja može da se desi samo uživo. Kada je bivši izvršni direktor Starbucksa, Hauard Šulc, pozvao svoje zaposlene da se vrate u kancelarije najmanje tri dana nedeljno, rekao je da je odluka motivisana radom koji zahteva „vrstu razmišljanja, hrabru saradnju, [i] odvažne razgovore koji se ne mogu održati putem poziva na platformi Teams, niti na unapred zakazanim sastancima.“

Iza izjava poput Šulcove nalazi se bogata zbirka istraživanja iz oblasti komunikacija i socijalne psihologije koja pruža dokaze u prilog tvrdnji da je komunikacija na daljinu manje bogata od one u kancelariji. Takođe, neka istraživanja o menadžmentu sugerišu da zaposleni koji pretežno rade na daljinu imaju tendenciju da imaju manje poverenja i manje bliske odnose sa svojim kolegama.

Ipak, odluka o povratku zaposlenih u kancelariju nije jednostavna. Druga istraživanja pokazuju — a mnogi zaposleni su to shvatili tokom pandemije — da produktivnost i performanse ne pate kada se radi na daljinu. Štaviše, zaposleni su zapravo srećniji i manje skloni da napuste posao kada imaju mogućnost rada na daljinu ili hibridnog rada.

Kao istraživači menadžmenta, bili smo zbunjeni naredbama za povratak u kancelariju. Ako lideri veruju da je saradnja uživo suštinska za jake radne odnose i takođe za uspeh organizacije, kako možemo razumeti otkrića da rad na daljinu ne smanjuje produktivnost i može čak da donese dodatnu vrednost organizacijama? Da bismo to istražili, postavili smo pitanje da li je rašireno uverenje da rad na daljinu šteti odnosima među kolegama tačno.

Naše istraživanje, nedavno objavljeno u časopisu Academy of Management Journal, oslanja se na arhivska, terenska i eksperimentalna istraživanja kako bi ispitalo kako uvidi u neposlovne živote kolega putem video poziva utiču na odnose. Otkrili smo da ovi virtuelni susreti mogu učiniti da zaposleni vide jedni druge kao autentičnije, ljudskije i vrednije poverenja — sve osobine koje vode ka jačim ličnim i profesionalnim vezama. Naš rad pruža uravnoteženiji pogled na uticaj rada na daljinu na odnose među zaposlenima. Na osnovu naših nalaza, nudimo predloge menadžerima koji se bore sa potencijalnim koristima — i troškovima — naredbi za povratak u kancelariju.

Kako rad od kuće pruža prozor u svet kolega

Iako većina istraživanja o radu na daljinu i odnosima među kolegama pretpostavlja da rad na daljinu stvara osećaj udaljenosti među kolegama, mi smo ispitali drugu mogućnost: testirali smo da li rad na daljinu može da učini da se kolege osećaju bliže omogućavajući im da na nov način saznaju informacije koje nisu povezane sa poslom.

Oslanjajući se na prethodna istraživanja, uključujući i naša, koja istražuju kako i zašto saznanje informacija koje nisu vezane za posao koristi odnosima, postavili smo teoriju da rad od kuće čini verovatnijim da će kolege saznati jedni o drugima na tri važna načina:

1. Saznaće više informacija koje nisu vezane za posao.
2. Saznaće informacije koje deluju kao da su podeljene manje namerno.
3. Zbog rada u video sastancima, saznaće ove neformalne informacije na živopisniji, dinamičniji način — vizuelno, auditivno, itd. — nego da su se ove informacije podelile uživo u kancelariji.

Zamislite, na primer, da dete kolege uđe u kadar tokom video sastanka, što živopisno skreće pažnju na ulogu te kolege kao roditelja. Pretpostavili smo da saznanje o neposlovnom životu kolege na ovaj nenameran i živopisan način može učiniti da zaposleni vide svoje kolege kao autentičnije, vrednije poverenja i ljudskije, motivišući ih da ulažu u te kolege i lično (tj. prijateljstvo) i profesionalno.

Naša istraživanja i eksperimenti

U prvoj studiji, ispitali smo stvarna iskustva zaposlenih o tome šta su saznali o svojim kolegama dok su radili od kuće. Pitali smo 286 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u da opišu situaciju kada su radili od kuće i saznali nešto novo o svojim kolegama. Šta su saznali? Kako su to saznali? Kako ih je to učinilo da se osećaju prema kolegi?

Takođe smo sistematski analizirali komentare na internetu povezane sa radom na daljinu i međuljudskim odnosima, uključujući 8.150 komentara na Reddit-u, 5.772 na Twitter-u, 14.625 na LinkedIn-u i 40.551 komentar na deset vesti o međuljudskom učenju. Otkrili smo da su zaposleni saznali razne informacije povezane i nepovezane sa poslom, uključujući kako njihove kolege roditeljuju, čime se bave u slobodno vreme i koje su njihove religiozne ili političke vrednosti.

Na osnovu ove kvalitativne studije, osmislili smo eksperimente kako bismo testirali naše hipoteze. U jednom istraživanju, zamolili smo 1.244 zaposlenih sa punim radnim vremenom u SAD-u i 413 u drugom istraživanju da prate simulirani video sastanak sa novim virtuelnim „kolegama“ i sarađuju sa njima na zadatku tokom tog sastanka. Tokom poziva, učesnici su saznali razne informacije o novim kolegama, i poslovne i neposlovne, na različite načine. Na primer, neki učesnici su saznali da kolega ima psa ili dete jer je pas ili dete ušao u sobu tokom sastanka. Drugi su saznali te informacije jer im je kolega to rekao.

Kada smo analizirali podatke, otkrili smo da, kada zaposleni saznaju informacije o kolegama koje su živopisne (vizuelne ili auditivne), percipirane kao nenamerne i nepovezane sa poslom — načini saznanja koji su verovatniji tokom rada od kuće — češće su ulagali u lične (tj. prijateljstvo) i profesionalne (tj. buduće saradnje) odnose sa tim kolegom. Otkrili smo da je taj efekat uglavnom bio vođen percepcijom da je kolega vredan poverenja, autentičan i ljudski.

Predlozi za menadžere

Na osnovu našeg istraživanja, nudimo predloge koji pomažu menadžerima da razmotre kada, zašto i da li da okupe zaposlene uživo:

Promenite stav o tome kako rad na daljinu utiče na odnose među kolegama

Lako je pretpostaviti da rad od kuće ne koristi odnosima među zaposlenima, jer je to bio preovlađujući narativ od samog početka rada na daljinu. Naše istraživanje pokazuje da ovaj stav nije nužno tačan. U kombinaciji sa primerima zaposlenih koji napuštaju kompanije kada ih prisiljavaju na povratak u kancelariju, ovaj stav može zapravo naštetiti lojalnosti vaših zaposlenih prema organizaciji. Prvi korak u razmišljanju o tome kada i zašto bi zaposleni trebalo da budu zajedno uživo jeste da se suprotstavite ovom preovlađujućem stavu i umesto toga razmotrite kako rad na daljinu može koristiti odnosima među zaposlenima na načine na koje to rad u kancelariji ne može.

Iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu

Kada promenite stav, možete početi da vidite rad na daljinu kao generator odnosa među zaposlenima, a ne kao prepreku. Naše istraživanje pokazuje da putem video sastanaka kolege mogu saznati nove informacije koje nisu vezane za posao na načine koji više koriste njihovim odnosima nego tradicionalni načini na koje zaposleni saznaju jedni o drugima u kancelariji (npr. pričanjem o sebi ili povezivanjem putem društvenih mreža).

Na osnovu našeg istraživanja, predlažemo dva jednostavna načina da iskoristite potencijal odnosa u vašim praksama rada na daljinu:

1.Dajte primer pokazivanjem (umesto samo pričanjem) informacija koje nisu vezane za posao. Na primer, možete ukloniti zamućenje sa pozadine vašeg video poziva. Ovo je jednostavan način da pokažete zaposlenima da je to prihvaćeno i podstaknuto. Kroz ovo modeliranje, podstičete zaposlene da učine isto i omoguće kolegama da zavire u njihov stvarni život na manje filtriran način. Na primer, zaposleni koji se bavi penjanjem može ostaviti svoju opremu za penjanje da visi iza sebe, umesto da žuri da je skloni i uredi kadar kamere.

2. Stvorite prostor za vaše zaposlene da živopisno dele detalje koji nisu vezani za posao. Ovo može značiti izdvajanje vremena tokom timskih sastanaka da se članovi tima predstave na drugačiji način. Pružite podsticaj — koja je omiljena pesma, bend, hrana, iskustvo — i dozvolite da razgovor teče među zaposlenima, ohrabrite ih da pokažu omiljene knjige ili suvenire. Možete povećati živopisnost ovog deljenja kreiranjem timske liste omiljenih pesama ili prostora za deljenje fotografija sa iskustvima van posla. Iako naše istraživanje pokazuje da ovako kurirano iskustvo može imati manji uticaj od nenamernog saznanja informacija, članovi našeg tima objavili su druga istraživanja koja pokazuju da saznanje bilo koje informacije koja nije vezana za posao može biti korisno i za lične i za profesionalne odnose.

Fokusirajte RTO strategije na zadatke i vrste odnosa koje želite da gradite

Sada kada ste videli potencijal odnosa u vašim virtuelnim poslovnim praksama, možete ponovo razmotriti svoje RTO planove. Predlažemo da postavite dva pitanja:

1. Da li rad zahteva interakciju uživo? S obzirom na to da naše istraživanje pokazuje da rad na daljinu može koristiti odnosima među kolegama, narativ da vraćanje ljudi u kancelariju koristi odnosima ne daje celu sliku. Umesto da fokusirate svoju RTO strategiju na ljudsku stranu okupljanja ljudi uživo, fokusirajte se na sam rad. Kako bi interakcije među zaposlenima izgledale da najbolje podrže posao koji treba obaviti? Ako je u pitanju sesija za razmenu ideja koja zahteva živost za koju mislite da se može ostvariti samo uživo, onda možda želite da okupite ljude uživo da biste stvorili taj podsticaj. Ako je to radna sesija koja zahteva da svi budu na svojim laptopovima, taj zadatak bi možda bio bolje obavljen na daljinu. Poslednja stvar koju želite je da zaposleni putuju do kancelarije da bi proveli dan na video pozivima sa kolegama koji sede u susednim kancelarijama. Važno je prepoznati da ne zahtevaju svi zadaci saradnju uživo i da rad od kuće može pružiti koristi koje rad u kancelariji ne može, kako za odnose među kolegama tako i za šire aspekte.

2. Koje vrste odnosa želite da vaši zaposleni grade? Iako naše istraživanje pokazuje da individualni odnosi među kolegama mogu imati koristi od virtuelne interakcije tokom rada od kuće, prepoznajemo da menadžeri možda žele da grade odnose između grupa ljudi ili između zaposlenih koji možda ne komuniciraju putem video poziva, na primer, zaposlenih koji ne rade često zajedno. Ako razmišljate o strategiji za potonju grupu, samo prisustvo u kancelariji svakog dana verovatno neće izgraditi jake odnose koje priželjkujete. Kada su ljudi u kancelariji, obično komuniciraju samo sa onima koji su fizički blizu njih. Zapravo, jedan od naših eksperimenata pokazao je da deljenje može biti živopisno i percipirano kao manje namerno i kada se uči uživo. Razmislite o vrlo promišljenoj i strateškoj strategiji povratka u kancelariju gde se fokusirate na „trenutke koji su važni“ koji izazivaju vrstu saznanja o kolegama — saznanja koja su živopisna, viđena kao nenamerno podeljena i o neposlovnim informacijama.

. . .

Naše istraživanje pokazuje da odluka o povratku u kancelariju ne može biti zasnovana samo na izgradnji boljih i jačih odnosa jer rad od kuće može koristiti odnosima među kolegama na načine koje rad u kancelariji ne može. Iako postoji određena „magija“ biti uživo za koju još nismo pronašli potpunu virtuelnu zamenu, postoji i „magija“ rada od kuće — možda mogućnost da se uključi veš mašina dok saznajete nove informacije o kolegama. Ovo je magija koju su mnogi zaposleni osetili i nisu srećni što je gube, što sugeriše da menadžeri možda žele da budu strateški u svojim RTO politikama i iskoriste prednosti rada na daljinu.

Visoki performeri su od suštinskog značaja za uspeh tima, često proizvode znatno više rezultata od svojih kolega. Ali istraživanja pokazuju da često dobijaju povratne informacije nižeg kvaliteta. Menadžeri imaju tendenciju da se fokusiraju na one sa slabijim performansama, zanemarujući razvojne potrebe onih sa visokim učinkom. Ljudi sa visokim performansama imaju tendenciju da napreduju na i njome su motivisani. Da bi angažovali i zadržali visoke performere, menadžeri treba da pruže konstruktivne povratne informacije, ističući oblasti rasta. Preporučljivo je izbegavati preuveličan ili nepromišljen jezik, koji može biti demotivišući. Kada dajete povratne informacije, fokusirajte se na veštine i ponašanja umesto na osobine ličnosti. Štaviše, vodite računa o jačanju negativnih stereotipa, koji mogu dublje uticati na nedovoljno zastupljene grupe. Na kraju, zacrtajte jasne puteve za rast, nudeći konkretne smernice o tome kako ljudi sa visokim performansama mogu napredovati.

Da li se plašite davanja povratnih informacija?

Mnogi ljudi to rade. Neki se čak uznemire pre razgovora sa povratnom informacijom.

Za one koji su novi u rukovodstvu, diskusije o povratnim informacijama mogu se osećati kao još jedna dosadna stavka na vašoj listi – nešto što morate da uradite, ali ne morate nužno da uživate. Možda ste zabrinuti kako će vaš zaposleni reagovati na vaše povratne informacije, posebno ako je to težak razgovor. Možda se čak zapitate da li zaposleni zaista cene vaše reči ili planiraju da ih sprovedu u delo.

Ako imate ovakve misli, evo provere stvarnosti: Vaši zaposleni se brinu, posebno vaši vrhunski radnici.

Prema istraživačkom radu „Vrednost produktivnosti bez stresa“ od strane Crucial Learninga, ljudi sa visokim performansama su heroji tima, koji često generišu više od 60% rezultata. Istraživanja pokazuju da ove superzvezde mogu da isporuče 400% veću produktivnost od svojih kolega, a samo što su blizu visokih performansi ima potencijal da povećaju učinak drugih radnika za 15%.

To znači da su vaši vrhunski rezultati ključni za uspeh vašeg tima - i trebalo bi da se potrudite da ih zadržite. Deo toga uključuje davanje vrednih povratnih informacija koje će im pomoći da uče i rastu, jer podaci pokazuju da je ova grupa veoma motivisana povratnim informacijama. Takođe će verovatno premestiti jednu i potražiti druge prilike kada ne dobiju kvalitetnu obuku u svojim trenutnim ulogama.

Uprkos tome, oni koji rade sa visokim učinkom dosledno dobijaju povratne informacije nižeg kvaliteta od svojih kolega, pri čemu je to najgore za žene sa visokim učinkom. Menadžeri često potroše većinu svojih napora pokušavajući da poboljšaju rezultate onih sa slabijim performansama. Problem nastaje kada ovi napori dovedu menadžera do toga da bude previše vezan za druge članove tima. S obzirom na važan doprinos koji daju vrhunski radnici, trebalo bi da težite da uravnotežite svoje napore za povratne informacije i da se uverite da ne previđate potrebe vrhunskih zaposlenih.

Evo pet radnji koje možete preduzeti da biste bili sigurni da je vaš pristup povratnim informacijama pravičan i da će najbolji talenti biti angažovani — zajedno sa primerima kako da im date povratne informacije.

Ne uzdržavajte se od konstruktivnih povratnih informacija

Lako je preskočiti kritične povratne informacije kada su u pitanju visoki performeri. Sa toliko stvari na vašoj listi obaveza, možda ćete biti u iskušenju da samo kažete: „Sjajno vam ide“ i nastavite dalje, ne razmišljajući o tome gde bi performanse mogle da rastu. Takođe možete da brinete da ćete ih obeshrabriti ako kažete nešto negativno - ali obe stvari su greške.

Davanje konstruktivnih povratnih informacija visokim performerima održava ih angažovanim i motivisanim. Istraživanje o tome šta ljudi sa visokim učinkom žele na poslu pokazuje da 50% želi „barem jednom mesečno da sedne sa svojim menadžerima“ kako bi im pomoglo da steknu uvid i poboljšaju svoje uloge.

Dakle, čak i ako vaš zaposleni odlično radi, razmislite u kojim oblastima svog posla ili učinka još treba da poboljšaju. Zapitajte se: Šta su njihovi ciljevi, a šta timski? Kako se mogu motivisati da postignu te ciljeve, izvan onoga što trenutno rade? Šta bi ih učinilo još jačim radnikom, članom tima ili vođom?

Umesto: „Odlično ste uradili prezentovanje svih informacija. Bez beleški.”

Ova povratna informacija ne samo da je nejasna (u čemu je tačno zaposleni „odličan”?), već joj nedostaju konkretni primeri. Ne govori vašem visokom performeru šta funkcioniše ili ne radi o načinu na koji se predstavljaju ili kako su te akcije povezane sa njihovim ciljevima.

Pokušajte: „Vaša analiza projekta i njegovog ishoda bila je jasna i detaljna. Kada smo morali da donesemo odluku na kraju sastanka, ti podaci su mnogo olakšali analizu naših opcija. Ali primetio sam da ste odbacili nekoliko pitanja iz tima dok ste predstavljali. Znam da ste bili nestrpljivi da dokažete svoj argument, ali na budućim sastancima, voleo bih da više sarađujete. Kada ste voljni da se pozabavite kontraargumentima ili mišljenjima koja se razlikuju od vaših, to pomaže u izgradnji vašeg kredibiliteta kao lidera i pokazuje da ste otvoreni za nove ideje. Te stvari su ključne za saradnju i pronalaženje najpametnijih rešenja za bilo koji problem.”

Ova povratna informacija je specifična, jasna i primenljiva. To govori vašim visokim performerima šta su dobro uradili, na čemu treba da rade za dalji rast i zašto.

Izbegavajte narativ „sve ili ništa“

Važno je da vaša povratna informacija ne sadrži preuveličane izraze poput „uvek doprinosiš“ ili „nikada ne propuštaš priliku.“ Menadžeri obično koriste preuveličane izraze kako bi naglasili poentu, ali hiperbola može narušiti kredibilitet vaših reči — pre svega zato što nije tačna. Retko kada „uvek“ ili „nikada“ tačno opisuju nečiji učinak ili ponašanje.

Kod svih zaposlenih (ne samo visokih performera) poželjno je izbegavati izraze koji odražavaju fiksni način razmišljanja, poput „nisi dobar u komunikaciji“ ili „kreativan si, a nisi analitičan.“ Ovakva povratna informacija šalje poruku da su sposobnosti i inteligencija zaposlenog fiksni i nepromenljivi, što može demotivisati i učiniti da osećaju da nemaju prostora za rast ili promenu. U takvim slučajevima, visoki performeri mogu postati obeshrabreni ili početi da traže druge načine za napredak.

Umesto: „Tvoja pitanja na sastanku prošle nedelje su bila sjajna. Uvek si sjajan u postavljanju pitanja i retko propuštaš priliku da pokažeš svoje strateške veštine.“

Ova povratna informacija je pomalo suvišna. Ne govori visokom izvođaču šta vam se zaista svidelo kod njegovih pitanja i zašto su pitanja važna ili korisna za njegovu ulogu.

Pokušajte: „Na prošlonedeljnom strateškom sastanku, tvoja duboka pitanja o novoj mapi proizvoda otvorila su važnu diskusiju koja nam je pomogla da preciziramo pravac za četvrti kvartal. Cenim tvoju radoznalost i timski duh jer su nam pomogli da dođemo do boljeg plana.“

Ova povratna informacija se oslanja na konkretne primere. Specifična je i objašnjava šta je bilo uspešno kod pitanja i zašto. Davanje povratne informacije na ovakav način ne samo da gradi poverenje i kredibilitet, već i postavlja temelj za rast vašeg visokog performera.

Ne budite previše lični

Uobičajena zamka kod davanja povratne informacije je davanje komentara zasnovanih na ličnosti. Verovatno ćete upasti u ovu zamku sa visokim performerima kojima verujete ili sa kojima imate blizak odnos. Na primer, reći nekome: „Ti si najuslužnija osoba u našem timu“ fokusira se na osobinu ličnosti, a ne na uticaj njihovog učinka na posao.

Ovo je posebno problematično za žene, koje imaju 22% veću verovatnoću da dobiju povratne informacije o svojoj ličnosti nego muškarci. Kada visokoperformantne žene dobiju povratne informacije zasnovane na ličnosti, to takođe utiče na njihove mogućnosti za napredak jer gube povratne informacije koje su relevantne i specifične za razvoj veština u njihovoj ulozi.

Umesto: „Tako si fina i zadovoljstvo je raditi sa tobom.“

Ovo je kompliment, a ne povratna informacija. Fokusira se na osobinu ličnosti, a ne na snage zaposlenog ili na stvarne radnje koje ga čine prijatnim za rad. Takođe, nije jasno zašto ili kako biti „fina“ ili „zadovoljstvo za rad“ doprinosi njihovom napretku — ili da li uopšte doprinosi.

Pokušajte: „Tvoja jasna komunikacija i otvorenost za saradnju sa prodajnim timom na njihovoj najnovijoj kampanji pomogli su nam da sastavimo koherentniju prezentaciju i poboljšamo odnose s klijentima. Hajde da pronađemo još ovakvih prilika kako bi nastavila da razvijaš veštine vođenja kroz međufunkcionalnu saradnju.“

Ova povratna informacija preusmerava fokus sa osobina ličnosti na veštine i ponašanja. Ističe dostignuća zaposlenog, daje im zasluženo priznanje i objašnjava kako mogu nastaviti da rastu. Ovakav tip povratne informacije je ključan za zadržavanje visokih performera angažovanim i posvećenim vašoj organizaciji.

Budite pažljivi da ne pojačavate negativne stereotipe

Povratna informacija nije samo u vezi sa performansama — ona oblikuje način na koji zaposleni vide sebe, svoj rad i vaše liderstvo. Za visoke izvođače iz istorijski nedovoljno zastupljenih grupa, vaše reči mogu imati veću težinu. Ovi pojedinci mogu biti podložniji internalizovanju povratnih informacija koje mogu dovesti do „pretnje stereotipima“ — psihološkog stanja koje nastaje kada neko oseća stres ili anksioznost zbog mogućnosti da potvrdi negativne stereotipe vezane za svoju rasnu, etničku, rodnu ili kulturnu grupu.

Istraživanja o internalizaciji povratnih informacija pokazala su da žene s visokim performansama sedam puta češće internalizuju negativne stereotipe poput „previše emotivna na poslu,“ što može narušiti njihovo samopouzdanje i karijerni rast. Druga studija o ženama na liderskim pozicijama otkrila je da pretnja stereotipima može smanjiti percepciju sposobnosti za liderstvo i sprečiti ih da se upuste u takve uloge. Pored toga, visokopozicionirani performeri iz nedovoljno zastupljenih grupa češće primaju pristrasne povratne informacije koje ih označavaju negativnim terminima poput „neprijatni“ ili „teški.“

Istraživanje je takođe pokazalo da 42% crnih zaposlenih pamti da su u povratnim informacijama nazvani „neprijatnima,“ dok su belci dvostruko češće opisivani kao „prijatni“ u poređenju sa drugim grupama na poslu. Takvi izrazi mogu potkopati čak i najtalentovanije pojedince i pojačati stereotipe o određenim grupama.

Da biste zadržali i osnažili svoj vrhunski talenat, budite pažljivi kada dajete povratne informacije i obratite pažnju na to kako one mogu pojačati negativne stereotipe ili pristrasnosti.

Umesto: „Tvoji saradnici te smatraju teškom za saradnju.“

Ova povratna informacija nije potkrepljena primerima i ne povezuje ponašanje zaposlenog sa nekim ishodom. Takođe, ne pokazuje nikakve promene koje očekujete. Zaposleni koji čuje ovu povratnu informaciju verovatno je neće dobro prihvatiti jer nema čvrstih dokaza i može je doživeti kao pristrasnu.

Pokušajte: „Primeto sam tokom naših timskih diskusija da često brzo odbacuješ ideje drugih pre nego što ih u potpunosti razumeš. Ovo može učiniti da se tvoje kolege osećaju zanemareno i može uticati na njihovo poverenje u tvoju sposobnost za saradnju. Hajde da radimo na podsticanju otvorenijeg dijaloga kako bi se svi osećali saslušano pre nego što odlučimo o pravom pristupu. Tu sam da ti pomognem da pronađeš načine za unapređenje ovoga tokom naših diskusija.“

Ova povratna informacija je konstruktivna i fokusira se na ponašanje koje želite da promenite, uz primere kada se to dogodilo i njegov uticaj. Ona ne etiketira zaposlenog kao „teškog,“ već mu daje konkretan zadatak na kome može raditi.

Zacrtajte jasne puteve za rast

Karijerni napredak ne bi trebalo da bude misterija za vaše zaposlene. Jasnoća o tome šta je potrebno da bi se napredovalo ka njihovim ciljevima održava motivaciju. Sesije povratnih informacija pružaju priliku da se mapiraju ne samo promocije, već i projekti za izgradnju karijere, međufunkcionalne uloge i prilike za mentorstvo koji odgovaraju njihovim ambicijama.

Ovo je posebno važno za visokoproduktivne žene i ne-binarne osobe, jer istraživanja pokazuju da značajan broj njih ne zna šta je potrebno za sledeću promociju, što ukazuje na prazninu koju treba popuniti kako bi se izbegla frustracija i izgubljene prilike. Vaši individualni sastanci su sjajno vreme da ponovite da ste posvećeni pomaganju visokim performerima da rastu i dobiju prilike koje žele.

Umesto: „Nastavi sa dobrim radom, na pravom si putu.“

Ova povratna informacija nije dovoljno specifična da bi bila korisna. Nejasno se odnosi na budućnost i ne objašnjava šta je potrebno za napredak visokog performera na sledeći nivo ili, recimo, za odabir za projekte i zadatke visokog prioriteta.

Pokušajte: „Odlično si komunicirao sa našim klijentima u poslednjoj inicijativi. Znam da su bili teški za saradnju, a ti si pokazao strpljenje i saosećanje. Voleo bih da preuzmeš vođstvo na predstojećem projektu integracije klijenata. Ovo će ti pomoći da pokažeš svoju sposobnost za upravljanje složenijim transakcijama, što te postavlja u dobru poziciju za ulogu višeg menadžera o kojoj smo razgovarali. Hajde da precizno definišemo veštine i ključne ciljeve koje treba da postigneš da bi ostvario ovaj napredak.“

Ova povratna informacija pruža jasan primer onoga što zaposleni dobro radi i zašto je zaslužio novu priliku. Takođe, daje im detaljan plan za napredak, podstičući ambiciju visokih performera i pomažući im da vizualizuju i planiraju svoju budućnost u organizaciji.

Praćenje ovih saveta može biti korisno u davanju povratnih informacija svim zaposlenima. Međutim, važno je da ne zanemarujete svoje visokoproduktivne zaposlene samo zato što već rade sjajan posao. Visoki performeri napreduju uz korisne povratne informacije i jasne smernice, pa im pružanjem promišljene, specifične povratne informacije omogućavate da postignu još veći uspeh i ostanu angažovani, osiguravajući da nastave da doprinosi uspehu vaše organizacije.