Za svu komunikaciju oko strategije, znamo da lideri u mnogim kompanijama ne obezbeđuju neophodan kontekst zaposlenima da razumeju šta reči i rečenice u izjavi strategije zapravo znače. Šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju? U ovom članku autori daju tri preporuke: 1) Izložiti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. 2) Objasnite kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije. 3) Uključiti zaposlene u izradu strategije.

Jedan pilot nam je jednom ispričao priču o nesreći tokom ranog jutarnjeg leta 1950-ih. Dok je avion ubrzavao da poleti, kapetan je primetio mrzovoljan izraz njegovog inženjera leta i povikao: „Razvedi se, Džordž. Ali u svom pospanom stanju, ono što je inženjer čuo bilo je: „Spremi se, Džordž“ — i propisno je podigao stajni trap — prerano jer nisu bili sasvim u vazduhu. Avion je potonuo na trup i kliznuo do zaustavljanja, nanevši veliku štetu. Srećom, niko nije povređen.

Priča ilustruje važnu tačku: pogrešna komunikacija i nerazumevanje su mnogo verovatniji kada je kontekst nejasan ili se ne deli. Da je Džordž znao da je tema razgovora njegovo raspoloženje, a ne letenje avionom, bilo bi manje verovatno da bi pogrešno razumeo šta mu njegov kapetan saopštava, a sasvim sigurno ne bi postupio na način na koji je postupio.

Kakve ovo ima veze sa strategijom? U anketi za anketom, zaposleni čak i uspešnih kompanija tvrde da ne znaju strategije svojih organizacija. Ovo nije zbog nedostatka komunikacije od strane najvišeg menadžmenta, jer dokazi pokazuju da lideri troše mnogo vremena, truda i resursa pokušavajući da objasne strategiju svojim ljudima. Džordžova priča sugeriše objašnjenje.

Naše iskustvo sugeriše da lideri u mnogim kompanijama saopštavaju strategiju bez obezbeđivanja neophodnog konteksta za zaposlene da razumeju šta znače reči i rečenice u izjavi strategije ili zašto je određena strategija izabrana, u odnosu na druge koje se razmatraju i odbijaju. Na primer, izjava koja kaže: „ključni element naše strategije je da iskoristimo prednosti našeg integrisanog modela“ može imati savršenog smisla za lidera koji je duboko razmišljao o poslovnom modelu kompanije, ali ne može značiti ništa prosečnom zaposlenom koji čak ne razume šta je integrisani model ili zašto je baš ovaj model izabran.

Zašto lideri ne obezbede ovaj kontekst? Jednostavno, odgovor je da je to nemoguće. Kada donose velike i teške izbore koje strategija zahteva, korporativni lideri su uzeli u obzir mnoštvo podataka i informacija o konkurentima, kupcima i tržišnoj dinamici, koristeći u tom procesu sopstvenu procenu — i mišljenje drugih rukovodilaca i savetnika — razvijenu tokom mnogo godina. Ne mogu ni da počnu da saopštavaju sve implicitno, često prećutno znanje koje ih je dovelo do određene odluke, što znači da nikada ne mogu stvarno da objasne svoje izbore.

Dakle, šta lideri mogu da urade da pomognu zaposlenima da razumeju strategiju?

1. Predstavite odbijene alternative

Objašnjenje zašto ne može vam često pomoći da objasnite zašto. U predstavljanju strategije, stoga, možete predstaviti razmatrane alternative i objasniti zašto one nisu usvojene. Razmotrite, na primer, iskustvo partnerstva Edvarda Džonsa sa sedištem u Sent Luisu, vodeće firme u američkoj brokerskoj industriji. U intervjuu sa jednim od nas, pokojni Džon Bahman, koji je bio upravljački partner kompanije tokom 1980-2003, artikulisao je svoju strategiju na sledeći način:

„Za razliku od većine drugih konkurenata u industriji, mi ciljamo i prodajemo samo individualnim investitorima, a ne institucionalnim. U okviru ovog segmenta fokusiramo se na pojedince u ruralnoj Americi, a ne u urbanim sredinama. Ono što im prodajemo je „spokojstvo“ i, kao rezultat, ne prodajemo egzotične derivate ili rizične proizvode – umesto toga biramo transparentne i bezbedne proizvode za promovisanje. Za razliku od naših konkurenata koji prodaju sopstvene investicione fondove, mi ne proizvodimo proizvode koje prodajemo. Umesto velikih kancelarija u velikim gradovima, imamo male kancelarije koje su smeštene u malim sredinama kako bi bile pogodne za kupca. Pored toga, svaku kancelariju vodi jedan, a ne dva i ne tri Investiciona predstavnika.”

Obratite pažnju na to koliko je istaknuta reč „ne“. Farmaceutska firma Roche na sličan način stavlja svoju odluku da se fokusira na lekove na recept i dijagnostiku u kontekstu naglašavajući svoju odluku da ne ulažu u alternativne sektore kao što su generici, bioslični lekovi, lekovi bez recepta i medicinski uređaji.

Komuniciranje strategije na ovaj način omogućava ljudima ne samo da razumeju koji su izbori napravljeni, već i koje su alternative razmatrane za svaki izbor. Što je još važnije, poziva ljude da ili zatraže pojašnjenje zašto su alternativni bili odbačeni ili osporavani izbori koje je napravio najviši menadžment. Diskusija koja prati takve izazove ili zahteve za pojašnjenjem na kraju dovede do boljeg razumevanja strategije, a ne da li je prvobitna komunikacija bila jasna.

2. Veza sa svrhom

Takođe bi trebalo da povežete svoje strateške odluke sa svrhom ili ciljem vaše kompanije. Objašnjavanje zaposlenima kako je svaki izbor povezan sa svrhom organizacije dobar je način da ljudi brzo shvate logiku izbora bez potrebe da znaju sva promišljanja koja su se desila da bi napravili izbor.
Uzmimo DPG Media Group, vodeću medijsku kompaniju u Belgiji i Holandiji, koja uglavnom objavljuje na holandskom. U intervjuu sa jednim od nas, predsednik grupe, Kristijan Van Tilo, izjavio je da je kritična pretpostavka koju je kompanija napravila na početku digitalne ere da će ljudi nastaviti da se oslanjaju na profesionalne medije, a ne na građansko novinarstvo, blogove i influencere. Kao rezultat toga, kompanija je usvojila digitalnu isporuku visokokvalitetnog, profesionalnog novinarstva kao svoj strateški cilj.

Kompanija uvek koristi ovaj cilj kao polaznu tačku da zaposlenima objasni svoje strateške odluke. Na primer, predstavljajući odluku DPG-a da se prvi put u svojoj istoriji angažuje u akvizicijama, Van Thillo je istakao da je DPG, da bi bio vodeći provajder profesionalnog novinarstva u digitalnom kontekstu, morao da se takmiči sa Guglom i Fejsbukom za oglašivače, što je značilo morali su da budu dovoljno veliki na svojim tržištima kako bi ih lokalni oglašivači i potrošači imali na prvom mestu. Slično tome, objašnjavajući odluku da se fokusira na samo dva tržišta, Belgiju i Holandiju, Van Thillo je istakao da DPG ne može sebi priuštiti da bude velika na mnogim tržištima, a da ne naruši kvalitet svog novinarstva.

3. Uključiti zaposlene u razvoj strategije

Učešće zaposlenih i uključivanje u proces strategije može imati različite oblike, od jednostavnog traženja ideja i povratnih informacija do aktivnog učešća u radionicama o strategiji i testiranja novih strateških inicijativa. Na kraju, na primer, nalazimo nemačkog proizvođača pića Premium-Kollektiv, koji omogućava svakom zainteresovanom zaposlenom da pokrene strateški dijalog, kroz proces koji je potpuno transparentan. Svako u kolektivu može pokrenuti probleme ili odgovoriti na njih slanjem na listu e-pošte. Žive debate se mogu razviti i odluke se uglavnom donose kroz postizanje konsenzusa, ponekad postepeno.

Kako se strateški dijalozi budu produbljivali, više zaposlenih će se uključiti, a sa njihovim uključivanjem dolazi i veće zajedničko poznavanje konteksta u kojem se strategija razvija. Na primer, u kompaniji za igre na sreću Valve, zaposleni koji predlažu strateške inicijative moraju da ubede najmanje dvoje kolega da formiraju tim za sprovođenje inicijativa. Kako razvoj napreduje, sve više ljudi se pridružuje, što znači da više ljudi dobija osećaj šta inicijativa pokušava da uradi.

Tehnologija je odličan pokretač učešća zaposlenih. Na primer, kao deo procesa razvoja strategije, globalni proizvođač guma Bridgestone eksperimentiše sa anketiranjem zaposlenih pomoću veštačke inteligencije. Tehnologija omogućava interaktivni dijalog sa osobljem, efikasan i u velikom obimu, sa ciljem da otkrije informacije i uvide za strateško planiranje. Jake Rønsholt, koji vodi strategiju i transformaciju u EMEA regionu, objašnjava: „Želimo da uključimo i angažujemo širok spektar osoblja u proces razvoja. Istraživanje zasnovano na veštačkoj inteligenciji „podstiče“ ispitanike da razmotre šta se krije iza njihovih odgovora, stvarajući dublje i jasnije uvide na kojima možemo da gradimo.“

. . .

Za efikasno sprovođenje strategije, zaposleni moraju da znaju i razumeju izbore koje je njihova organizacija napravila. Nažalost, čak ni jasna komunikacija ovih izbora nije dovoljna jer komunikacija u odsustvu konteksta može dovesti do nesporazuma i nejasnoće. Pošto je liderima nemoguće da objasne potpuni kontekst u kome su doneli svoje strateške izbore, moraju da pronađu različite načine da pomognu svojim zaposlenima da razumeju i cene njihov izbor. Uključivanje zaposlenih u razvoj strategije, povezivanje napravljenih izbora sa svrhom organizacije i saopštavanje ne samo donetih izbora već i razmotrenih i odbijenih alternativa mogu biti efikasni načini da se zaposleni brzo uključe i da izbori strategije budu pamtljiviji.

Uprkos svemu što sastanci jedan na jedan mogu da ponude, mogu biti izazovni za navigaciju, bilo da ste novi u rukovodstvu ili ste proveli nekoliko godina u ulozi lidera. Evo nekih znakova da su vaši sastanci jedan na jedan zastareli, da su neproduktivni ili da ne ispunjavaju svoj potencijal: ne želite da idete na sastanak, ne možete da ispunite vreme, svaki sastanak napuštate osećajući se iscrpljenim, ili ste i vi i vaš podređeni na drugim stranama ekrana. Autor predstavlja nekoliko načina da maksimalno iskoristite ovo dragoceno vreme.

Jedan na jedan su stalni sastanci između menadžera i njihovih direktnih podređenih. Za menadžere, ove nedeljne ili dvonedeljne razmene obično imaju dva cilja: usklađivanje očekivanja i izgradnju poverenja sa članovima tima. Osim toga, jedan na jedan podstiču dublje odnose između šefa i zaposlenih i mogu se koristiti za davanje i primanje povratnih informacija, postavljanje individualnih ciljeva i rešavanje prepreka.

Uprkos svemu što sastanci jedan na jedan mogu da ponude, mogu biti izazovni za navigaciju, bilo da ste novi u rukovodstvu ili ste proveli nekoliko godina u ulozi lidera. Kao liderski trener, video sam ljude - u svakoj fazi karijere - kako se bore da uravnoteže konfliktne prioritete podrške svojim direktnim podređenima dok istovremeno ispunjavaju ciljeve kompanije i ispunjavaju druge odgovornosti koje dolaze sa njihovom ulogom. Sa ograničenim vremenom i resursima, mnogi od njih se pitaju: da li su jedan na jedan sastanci zaista vredni svih napora?

Moj odgovor je uvek: Da, ako produktivno koristite vreme. Ali ako morate da postavite pitanje, postoji prostor za poboljšanje.

Evo pet uobičajenih znakova da su vaši jedan na jedan sastanci zastareli, da su neproduktivni ili da ne ispunjavaju svoj potencijal – i kako da na najbolji način iskoristite ovo dragoceno vreme.

Znak #1: Ne želite da idete na sastanak

Kada u vašem kalendaru jedva ostane vremena za ručak, otkazivanje vaših najrutinskih sastanaka može početi da izgleda primamljivo. Iako će neizbežno biti trenutaka kada morate da otkažete jedan na jedan, oni ne bi trebalo često da spadaju u ovu kategoriju. Ako jesu, shvatite to kao znak da morate drugačije da iskoristite vreme.

Menadžeri ne bi trebalo da prisustvuju jedan na jedan sastancima, već da ih vode. Trebalo bi da služe pravoj svrsi i da se razvijaju na osnovu potreba vaših zaposlenih u ovom trenutku. Iako se verovatno pridržavaju rutinske kadence, dnevni red ovih sastanaka bi trebalo da bude sve samo ne ponavljajući.

Šta da radimo umesto toga:

Prioriteti, projekti i zadaci svakog zaposlenog mogu se menjati iz nedelje u nedelju. Dakle, zapitajte se: šta nas oboje motiviše da se pojavimo danas? Da li su sastanci previše nestrukturirani? Ili se oslanjamo na istu agendu kada bi trebalo da je prilagođavamo?

Da biste bili sigurni da produktivno koristite vreme, malo se pripremite. Savetujem menadžerima da prvi put jedan na jedan svakog meseca posvete ciljevima razvoja karijere podređenog. Dobar je trenutak da proverite kratkoročne i dugoročne ambicije ljudi – da procenite napredak njihovog nedavnog rada. Određivanjem jednog sastanka mesečno za teme na nivou karijere, to garantuje da svaka nedelja neće biti ista i podseća vašeg zaposlenog da ste menadžer koji je posvećen pomeranju oba vaša dugoročna cilja napred.

Takođe može biti korisno da napravite zajednički dokument gde vi i vaš podređeni sarađujete na dnevnom redu za svaku nedelju. Dodajte teme za diskusiju u pripremi i ohrabrite svog podređenog da učini isto. Ovo će vas oboje motivisati da se pojavite sa namerom, a takođe će vam pomoći da pratite sve radnje za koje ste odgovorni.

Znak #2: Vaš sastanak uvek prolazi kroz ograničeno vreme

Ako 30 do 60 minuta svake nedelje nije dovoljno vremena za sinhronizaciju sa jednom osobom, imate problem. Ili ulazite previše u dubinu i detalje, ponavljate stare stavke dnevnog reda ili skrećete sa puta sporednim diskusijama.

Šta da radimo umesto toga:

Ako je vaš razgovor previše detaljan, odmaknite se i ponovo procenite koje bi teme bile bolje obrađene na formalnijem sastanku fokusiranom na jednu temu. Na primer, ako strateški planirate najnoviji projekat svog podređenog svake nedelje, razmislite o zakazivanju posvećenog vremena za isticanje tih detalja ili — još bolje! — povežite ih sa drugim članom tima koji može da ih vodi kroz to.

Isto tako, ako nastavite da skrećete sa puta razgovarajući o sporednim temama — tačkama koje nisu povezane sa učinkom i potrebama vašeg zaposlenog — razmislite da li se ova pitanja moraju rešavati lično ili se o njima može razgovarati asinhrono, putem e-pošte, Slack-a ili brze razmene u sali .

Konačno, ako ponavljate prethodne sastanke i više puta prelazite na iste tačke diskusije, a da nema napretka, zaglavili ste se u petlji. Iako je normalno da se neko ponavljanje dešava tokom razgovora jedan na jedan – pošto je za rešavanje nekih problema potrebno više vremena i mogu zahtevati nedeljna ažuriranja – to ne bi trebalo da vam oduzimaju većinu vremena. Zapitajte se: Zašto se stalno vraćamo na ovu temu? Šta nas sprečava da idemo napred? Da li izbegavate da budete direktni o teškoj temi?

Recimo, na primer, vaš zaposleni ima trvenja sa kolegom. Sedmicu za sedmicom razgovarate o osnovnim uzrocima i potencijalnim koracima napred, ali, nažalost, nema napretka. U ovom slučaju, možete pomoći da se stvari unaprede tako što ćete zakazati poseban sastanak kako bi se dve strane okupile, ili svog zaposlenog uputiti HR-u na dalje posredovanje. Konflikt i stres se često istražuju u razgovoru jedan na jedan, ali morate podvući crtu kada razgovor dostigne granice produktivnosti.

Znak #3: Ne možete ispuniti vreme

Na suprotnom kraju spektra, šta ako vam redovno ponestane stvari za razgovor?

Uvek će biti nekoliko nedelja više za pokrivanje od drugih. Međutim, ako sa vašim zaposlenima stalno nemate šta da delite ili ažurirate, to može biti znak da im nije prijatno da razgovaraju sa vama o svojim potrebama, preprekama ili bilo čemu što je van njihove liste obaveza.

Šta da radimo umesto toga:

Da biste stvorili prostor u kome će se vaš član tima osećati prijatno kada se otvara, morate razviti snažan nivo poverenja. Ovo zahteva vreme, a nekim zaposlenima treba više vremena nego drugima. Vaš posao kao menadžera je da održavate linije komunikacije otvorenim tako što ćete se stalno pojavljivati i pronaći nove uglove za izgradnju odnosa — čak i ako je potrebno neko vreme da se veze formiraju.

Ako se trudite da angažujete zaposlenog, evo nekih dubokih pitanja koja će podstaći veću diskusiju:
• Šta je bio vaš profesionalni vrhunac godine?
• Koja je najbolja odluka koju ste nedavno doneli na poslu? Šta si naučio?
• O čemu ne pričamo u našem timu?
• Da imate dodatni sat nedeljno da uložite u srednjoročne napore, šta biste uradili sa tim vremenom?

Ova pitanja pozivaju više od odgovora sa da ili ne i podstiču čak i najstidljivije članove tima da se otvore.

Znak #4: Svaki sastanak napuštate iscrpljeni

Kolaps nakon druženja jedan na jedan može se pripisati umoru od saosećanja ili čak izgaranju. Ovo je posebno tačno ako vaš zaposleni koristi ove  razgovore kao sesije za „provetravanje“.

Jednom sam imao klijenticu koja mi je rekla da mora da stavi glavu na sto nakon svakog razgovora jedan na jedan sa određenim članom tima. „On se žali 30 minuta zaredom, a ja sam zaglavila da to slušam“, rekla je. „Uvek je neko drugi kriv za njegove probleme - kompanija, tim ili ja.

Šta da radimo umesto toga:

Ima dovoljno prostora da budete ljubazan menadžer sa razumevanjem, a da ne postanete vreća za udaranje. Emocionalni rad može biti jedan od najiscrpljivijih aspekata posla. Morate naučiti kako da identifikujete i zaštitite svoje granice, posebno one emocionalne. O određenim ličnim problemima koje vam zaposleni mogu doneti možda je bolje razgovarati van posla ili sa stručnjakom za mentalno zdravlje koji može ponuditi odgovarajuću podršku.

U slučaju moje klijentice, razvili smo plan da ona vrati kontrolu. Za početak, dodala je „ograničenje“ kao tačku dnevnog reda na vrhu sastanka. „Pusti sve napolje!” rekla je svom zaposlenom. „Imate pet minuta, pa ćemo preći na druge teme.“ Ironično, pozivanje njenog zaposlenog da se izjasni, učinilo ga je svesnim koliko je brzo prošlo pet minuta i koliko je vremena proveo u negativnoj spirali.

Ako bi se žalio nakon prvih pet minuta, moj klijent bi ga vodio ka produktivnosti. „Razumem da je to frustrirajući projekat“, rekla bi, „ali nad čime imate kontrolu? Šta možete promeniti?"

Treniranje njenog zaposlenog pomoglo je održavanju zamaha na sastanku. Zatim je pratila povratne informacije, uključujući dokumentovanje njegovih borbi i dodeljivanje konkretnih zadataka da ga pomeri. Trebalo je truda da ga održi na pravom putu, ali više nije osećala umor u istom stepenu.

U vašoj situaciji, pitajte: o čemu mi je prijatno da razgovaram u odnosu na to da ne razgovaram na poslu? Da li postoje načini na koje mogu da pružim emocionalnu podršku svom zaposlenom, a da sam ne preuzmem tu emociju? Poput mog klijenta, možete pokušati da pomognete svom zaposlenom da stekne više svesti o ponašanju. Ističući to tako što ćete reći nešto poput: „Primetio sam da ste to spomenuli i na našem poslednjem sastanku. Razumem koliko vam je ovo važno, ali takođe mrzim što vas to vuče na posao. Kako da vas najbolje podržim?"

Znak #5: Jedno (ili oboje) od vas se nalazite na drugim stranama ekrana

Ako niko ne obraća pažnju, da li je to uopšte sastanak?

Nažalost, uobičajeno je da se uređaji takmiče sa sastancima uživo ovih dana. Ali ako ne možete da obratite pažnju kada ste samo vi i još jedna osoba, to je znak da vi (ili vaš zaposleni) ne dajete prioritet zajedničkom vremenu.

Šta da radimo umesto toga:

Preplavljeni vašom beskrajnom listom obaveza, možda ćete biti u iskušenju da prikriveno skrolujete kroz e-poštu ili proverite svoj kalendar dok vas zaposleni obaveštava o timskom radu. Ovo nije samo nepristojno, već i podriva vaš autoritet i sugeriše vašem zaposlenom da ne cenite njegovo vreme. Šanse su, ako ste ometeni, vaši zaposleni će primetiti — a kršenje njihovog poverenja nije vredno odgovaranja na dve dodatna e-poruka.

Možete postati disciplinovaniji i fokusiraniji kroz praksu. Pre sastanaka idite u miran prostor, utišajte obaveštenja i zatvorite sve druge ekrane na laptopu. Zatim, vežbajte aktivno slušanje. Kada vaš zaposleni pomene izazov sa kojim se suočava, na primer, ponovite mu to i recite: „Da li sam dobro shvatio?“ Ovo će pokazati vašem zaposlenom da ste prisutni i primorati vas da se uključite u razgovor.

Ako je vaš zaposleni na drugom ekranu, pauzirajte razgovor i pitajte da li mu treba trenutak. Priznajte da postoji mnogo prioriteta koji se bore za njihovu pažnju, ali da su jedan na jedan vaša jedina šansa da se zaista povežete tokom nedelje.

Takođe može biti korisno započeti sastanak pozivanjem na red. „Hajde da počnemo“ podstiče ljude da budu prisutni. „Hajde da sklonimo naše telefone za ovaj razgovor“, mogli biste reći, držeći sebe odgovornim modeliranjem odgovarajućeg ponašanja.

. . .

Dobri menadžeri redovno vrše izmene, prilagođavajući jedan na jedan sastanke kako bi pronašli najbolji ritam, sadržaj i svrhu. Dobro vodite računa o sopstvenoj energiji i sa namerom sastavite svoj raspored. Uz određenu definiciju i posvećenost, ti blokovi jedan na jedan u vašem kalendaru će se manje osećati kao obaveze, a više kao prilike.

CSV - Customer Surplus Value - višak vrednosti kupaca

Koliku vrednost vaši kupci dobijaju od vaših proizvoda? Neto rezultati su jedan alat za odgovor na to pitanje, ali autori nude još jedan: višak vrednosti kupaca. Ideja, izvučena iz ekonomije, je da pitate kupce koliko novca im treba dati da bi se odrekli vašeg proizvoda na određeno vreme. Što bi im više novca bilo potrebno da prihvate, to je proizvod vredniji. Eksperiment na LinkedIn-u pokazuje kako ova mera dopunjuje NPS rezultate kao način merenja zadovoljstva kupaca.

U domenu metrike povratnih informacija kupaca, malo njih je privuklo toliko pažnje i usvajanja kao Net Promoter Score (NPS). Pre dve decenije predstavio Frederick Reichheld u svom značajnom članku Harvard Business Reviev, „Jedan broj koji vam je potreban za rast“, ​​NPS se pojavio kao revolucionarni pristup hvatanju i predviđanju rasta kompanije. Najavljen zbog svoje jednostavnosti – jedino pitanje koje meri verovatnoću kupaca da preporuče proizvod ili uslugu drugima – postao je instrumentalno sredstvo za preduzeća za merenje povratnih informacija kupaca. Kompanije u različitim sektorima i regionima usvojile su metriku, pronalazeći korelacije između visokih NPS rezultata i poboljšane profitabilnosti, zadržavanja i rasta.

NPS meri zadovoljstvo kupaca, ali ne nužno koliko lako bi mogli da pređu na alternativu. Još jedna moćna metrika, vrednost viška kupaca (CSV) dopunjuje NPS fokusirajući se na osnovni koncept iz mikroekonomije: višak potrošača. To je razlika između onoga što su potrošači spremni da plate za proizvod ili uslugu i njegove cene. Ako biste platili najviše 5 dolara za šoljicu kafe, a kupili jednu za 3 dolara, dobićete 2 dolara potrošačkog viška. Menadžeri bi to trebalo da smatraju „drugim brojem koji treba da rastete“.

Jedan od nas (Kolis) je predstavio pionirski metod iza CSV-a u Harvard Business Review-u 2019. godine, ali kao način za merenje vrednosti digitalne ekonomije. Od tada, kompanije su primetile i koriste ovaj metod da vrednuju svoje proizvode i usluge. Ova CSV metrika meri ukupnu vrednost u dolarima koju potrošač dobija kupovinom proizvoda ili usluge. Taj intuitivan i ekonomski utemeljen koncept dobro odjekuje rukovodiocima i menadžerima i omogućava im da prate koliku vrednost kompanija stvara za kupca.

Merenje viška vrednosti kupaca (CSV)

Merenje CSV-a je zasnovano na eksperimentima binarnog izbora koji traže od kupaca da naprave izbor između zadržavanja pristupa proizvodu ili usluzi ili odricanja od istog na mesec dana u zamenu za novčanu nadoknadu. Na primer:

Kada se novčana kompenzacija nasumično rasporedi po kupcima, rezultati pokazuju krivu potražnje koja predstavlja proporciju kupaca koji bi se odrekli dobra po različitim cenama.

Na primer, kada nudimo samo 1 dolar za odustajanje od određene usluge, primećujemo da bi je većina kupaca zadržala – što znači da od kupovine dobijaju više od jednog dolara. Međutim, nezanemarljiv procenat kupaca bi takođe prihvatio novac; to su kupci sa niskom vrednovanjem i koji su verovatno u opasnosti od odliva.

Suprotno se obično dešava kada se klijentima nudi veoma velike količine novca da napuste uslugu, na primer, 1.000 dolara na mesec dana. Neki korisnici veoma cene određene usluge, tako da nisu voljni da ih puste čak ni kada im se ponudi velika suma novca. Ovo se takođe dešava kada se odluka donosi posledična, a ne hipotetička, tako što se kupcima nudi pravi novac. Koristimo tačku cene po kojoj je polovina kupaca spremna da se odrekne nekog dobra kao zbirnu meru CSV-a (tj. srednja vrednost).

Ovi eksperimenti obuhvataju ono što nazivamo „spremnost da se prihvati“ (VTA), što se može suptilno razlikovati od uobičajenih ideja poput spremnosti da se plati i potrošačkog viška. Bez obzira na to, to su intuitivno slične ideje: veće CSV vrednosti znače da potrošač dobija veću vrednost od vašeg proizvoda. U nastavku prikazujemo bruto procenu na nivou brenda, bez prilagođavanja kupovne ili pretplatničke cene.

Gornja tabela upoređuje CSV metriku sa drugim pokazateljima povratnih informacija kupaca u studiji sa najistaknutijim američkim brendovima. Sve u svemu, primećujemo da i NPS i CSV pružaju uvid u to kako kupci vrednuju kompanije i proizvode, ali ne pričaju uvek istu priču.

Na primer, obe metode visoko ocenjuju Apple, što je istaknuto najvišim NPS rezultatom i činjenicom da bi kupci želeli značajnu nadoknadu (711,50 USD) da bi se odrekli Apple proizvoda i usluga na mesec dana, što je prvenstveno zbog iPhone-ovog CSV-a (400 USD, mereno odvojeno). Nasuprot tome, McDonald's pokazuje manju privlačnost i za NPS i za CSV, pri čemu kupci žele samo 81 cent da prestanu da koriste njihove usluge na mesec dana.

Druge kompanije poput Amazona i AT&T pokazuju zanimljive kontraste. Amazon se često preporučuje (visok NPS), ali ima nižu CSV vrednost (19,01 USD mesečno), što sugeriše prilagođeno njima se to sviđa, ali ne vide to kao suštinsko ili teško zamenjivo. Nasuprot tome, AT&T, uprkos negativnom NPS-u, ima veoma visoku vrednost CSV-a, što ukazuje na osnovne usluge ili visoko zaključavanje.

Primer Majkrosofta ilustruje važnost konteksta u ovim eksperimentima. Iako Microsoft ima samo prosečan rezultat među klijentima sa CSV od 98 USD i NPS od 1, kada smo sproveli isti eksperiment sa zaposlenima u kontekstu njihovog rada, otkrili smo da učesnici zahtevaju značajan podsticaj — više od 1.000 USD mesečno — za odustajanje samo od Microsoft Excel-a. Visoka procena verovatno odražava integralnu ulogu koju Excel igra u svakodnevnoj poslovnoj upotrebi, pri čemu mnogi profesionalci smatraju da je neophodan za svoje radne funkcije, čime se povećava njegova korisnička vrednost.

U suštini, vidimo da je CSV snažno povezan sa nastojanjem da se dobiju i zamene usluge ili proizvodi (tj. „trošak“ zamene), dok je NPS kao mera zadovoljstva snažno povezan sa „korišću“ koja je dobro generisanje. Obe strane, koristi i troškovi, su od suštinskog značaja za potpuno razumevanje različitih dimenzija vrednosti kupaca.

Korišćenje CSV-a na LinkedIn-u

Mi (Marco) smo radili sa LinkedIn-om (Rogier) da bismo koristili CSV metod za merenje i praćenje vrednosti njegovih usluga i funkcija među njegovim premium i besplatnim korisnicima. Pored toga, LinkedIn takođe često koristi NPS kao metriku povratnih informacija kupaca. Ovo nam je omogućilo da potvrdimo CSV metod i uporedimo njegove prediktivne performanse u poređenju sa NPS među 1.581 LinkedIn premium korisnika u SAD, koji su se odlučili za plaćene pretplate za pristup naprednim funkcijama.

Na ovom tržištu vidimo, na primer, da klevetnici (oni koji ocenjuju 0-6 na NPS pitanju) vrednuju LinkedIn samo na 10% vrednosti koju neutralni (ocena 7-8 na NPS pitanje) percipiraju, dok promoteri ( ocenite 9-10 na pitanje NPS) vrednuju uslugu 4,9 puta više od neutralnih.

Da bismo videli kako se NPS i CSV porede, analizirali smo koji od kupaca su ostali kao premium korisnici 1,5 godine nakon što smo sproveli studiju i koji su korisnici „prebacili“ na besplatan nalog. I NPS i CSV značajno su predvideli lojalnost. Efekti su slično jaki u smislu prediktivne moći. Ali korišćenje oba zajedno je prediktivnije od bilo koje metrike za sebe. Dakle, obe metrike su najjače kada se koriste u kombinaciji jedna sa drugom.

Kada je LinkedIn koristio kombinaciju CSV-a i NPS-a, omogućio je timu da razume razlike između klevetnika i promotera u pogledu njihove percipirane vrednosti na detaljnijem nivou. Ovo je obezbedilo podatke potrebne za mnogo informisaniju diskusiju sa rukovodstvom i bolju bazu znanja o tome gde dati prioritet.

Šta CSV može, a šta ne može

Kada se razmatra primena CSV metodologije, neophodno je razumeti njena ograničenja da biste u potpunosti iskoristili njene uvide. CSV, kao i NPS, služi kao agregatna metrika koja predstavlja krivu potražnje za određeni segment kupaca, pružajući srednju procenu. Međutim, to ne dozvoljava da se naprave detaljni zaključci na individualnom nivou.

S tim u vezi, kao zbirnu meru koristimo cenu koju bi 50% uzorka zahtevalo da napusti određeni proizvod ili uslugu. U zavisnosti od oblika funkcije tražnje, moglo bi biti interesantno izvesti i cene po kojima bi je napustilo 10%, 25%, 75% ili 90% uzorka.

U našim studijama smo otkrili da korišćenje jednomesečne apstinencije dobro funkcioniše. Kraći periodi možda neće biti dovoljni da klijenti propuste proizvod ili uslugu (ili im se čak sviđa kao oblik digitalne detoksikacije, u zavisnosti od usluge). Korišćenje dužih perioda omogućava kupcima da nauče da žive bez njega i pronađu odgovarajuće zamene.

Štaviše, iako može biti primamljivo koristiti CSV za određivanje cena, ovaj pristup treba izbegavati. CSV, kao mera potrošačkog viška, ne predstavlja spremnost potrošača da plate i ne prevodi se direktno u optimalne strategije cena.

Za menadžere, razumevanje povratnih informacija kupaca je ključno. Predlažemo CSV kao direktan i diferenciran pristup za merenje vrednosti kupaca u dolarima, što ga čini intuitivnim za marketinške rukovodioce da shvate i primenjuju. Dok NPS pomaže da se identifikuju mogućnosti rasta merenjem interesovanja potencijalnih novih kupaca, CSV baca svetlo na lojalnost postojećih kupaca. Kombinovanje ove dve metode vrednovanja dovodi do snažnijeg i nijansiranog razumevanja vrednosti kupaca.

Istraživanje Gartner-a je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da izvrše — i počinju da se povijaju pod pritiskom: 54% pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da obezbedi personalizovanu podršku. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora. Dalja analiza je pokazala da je 48% menadžera izloženo riziku od neuspeha na osnovu dva kriterijuma: 1) nedoslednost u trenutnom učinku i 2) nedostatak poverenja u sposobnost menadžera da dovede tim do budućeg uspeha. Ovaj članak nudi četiri prediktora neuspeha menadžera i nudi sugestije za organizacije kako da ih reše.

Posao menadžera postao je neizvodljiv. Organizacije su svake godine sve ravnije. Broj direktnih potčinjenih prosečnog menadžera porastao je za 2,8 puta u poslednjih šest godina, prema istraživanju Gartnera. Samo u poslednjih nekoliko godina, mnogi menadžeri su morali da naprave seriju zaokreta — od prelaska na rad na daljinu do nadgledanja hibridnih timova do sprovođenja mandata za povratak u kancelariju.

Istraživanje Gartnera je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da upravljaju — a ipak oni ostaju nosivi stubovi organizacije. Oni nose težinu očekivanja lidera na vrhu, dok odgovaraju na očekivanja zaposlenih u bazi.

Menadžeri počinju da klecaju pod pritiskom. Pedeset četiri procenta menadžera pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da pruži personalizovanu podršku svojim potčinjenima. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora.

Kopajući dublje, naša analiza podataka prikupljenih od više od 9.000 zaposlenih i menadžera otkrila je da je skoro polovina menadžera – 48% – u opasnosti od neuspeha, na osnovu dva kriterijuma:

1. Nedoslednost u trenutnom učinku: Da li je tim menadžera bio nedosledan u ispunjavanju poslovnih ciljeva u poslednjih 12 meseci?

2. Slabi izgledi za budućnost: Da li menadžer oseća uverenje u sopstvene sposobnosti? Da li je tim uveren u sposobnost svog menadžera da ih dovede do budućeg uspeha?

Opasnost je značajna: 91% manja je verovatnoća da će zaposleni koji izveštavaju menadžere pod rizikom od neuspeha imati dobre rezultate, tri puta je veća verovatnoća da će želeti da napuste svoje organizacije i četiri puta je veća verovatnoća da će imati lošiji učinak kako u pogledu zadovoljstva kupaca tako iu pogledu inovacija.

Šta predviđa rizik od neuspeha menadžera?

Naša analiza više od 100 mogućih prediktora pokazala je da, suprotno konvencionalnoj mudrosti, izazovi kao što su nemogućnost da se odredi prioritet, nedostatak tehničkih veština, promene bez presedana i neefikasnost trenera nisu glavni prediktori neuspeha menadžera. Prva četiri prediktora rizika od neuspeha menadžera su:

1. Kada menadžerima nedostaje samosvest

Uglavnom, menadžeri se ne bore jer im nedostaju prave veštine, jer je 82% menadžera izjavilo da imaju veštine potrebne za njihov trenutni posao. Međutim, u anketi kompanije Gartner iz marta 2023. koja je obuhvatila skoro 100 HR lidera, samo je svaki peti rekao da je menadžer u njihovoj organizaciji svestan svojih snaga i razvojnih oblasti. Menadžeri koji nisu svesni svojih snaga i oblasti razvoja imaju skoro tri puta veću verovatnoću da će propasti nego oni koji poseduju ovu samosvest.

Znaci upozorenja da menadžeru nedostaje samosvest uključuju:

• Postati defanzivni kao odgovor na konstruktivne povratne informacije
• Ne vole da delegiraju zadatke, čak i kada nemaju odgovarajuće veštine za njih
• Traženje odobrenja od viših zainteresovanih strana za odluke koje bi trebalo da budu u mogućnosti da donose nezavisno

Jedan od načina na koji lideri mogu da izgrade samosvest kod menadžera je da preduzmu ranu akciju – pre nego što pojedinačni saradnik bude promovisan u ulogu menadžera ljudi. Na primer, jedna kompanija za zdravstveno osiguranje sa sedištem u SAD razvila je program simulacije kako bi potencijalne menadžere izložila najtežim delovima uloge pre nego što preuzmu posao. Program uključuje module o ključnim sposobnostima kao što su ranjivost, ključni razgovori, nesigurnost i otpornost i autentičnost. Svaki modul uključuje interaktivne vežbe povezane ili nepovezane sa poslom koje omogućavaju zaposlenima da razmisle o sopstvenim relevantnim životnim iskustvima kako bi izgradili samopouzdanje u rukovanju najtežim delovima uloge menadžera.

2. Kada je empatija jednosmerna ulica

Vrednost empatije koju vodi menadžer ne može se preceniti, a poslednjih godina je postala još važnija. Šezdeset devet odsto rukovodilaca ljudskih resursa reklo je Gartneru da očekuju da menadžeri u njihovoj organizaciji budu više empatičniji prema potrebama pojedinačnih zaposlenih nego pre pandemije.

Dok su menadžeri uglavnom odgovorni za izgradnju empatičnog timskog okruženja, empatija je dvosmerna ulica. Istraživanje Gartnera je pokazalo da nedostatak timske empatije povećava rizik od neuspeha menadžera za 3,7 puta. Kad se pokvarimo faktore koji doprinose nedostatku timske empatije, nalazimo da je 35% uzrokovano nedostatkom empatije naviše koju zaposleni pokazuju prema svom menadžeru. Znaci da zaposleni nemaju empatiju prema svom menadžeru uključuju:

• Veruju da imaju veštine potrebne za obavljanje posla svog menadžera
• Nespremnost ili nesposobnost da se prilagode stilu rada svog menadžera
• Veruju da su njihovi menadžeri isključivo odgovorni za postizanje timskih ciljeva

Mnoge organizacije imaju razvojne programe koji pomažu menadžerima da nauče empatiju, ali samo 9% organizacija ima programe kojima se zaposleni podučavaju empatiji. Jedan od načina na koji progresivne organizacije grade uzlaznu empatiju je angažovanje timova u vežbama u kojima zaposleni otkrivaju sopstvene stilove komunikacije, kao i stilove njihovog menadžera. Ove sesije takođe osposobljavaju zaposlene da nauče o pristupima koje mogu da usvoje u interakciji sa menadžerima koji imaju drugačiji stil komunikacije.

3. Kada su odnosi menadžer-zaposleni neproduktivni

Brzi rast hibridnog rada zahtevao je od menadžera da promene način na koji komuniciraju sa zaposlenima, a menadžeri su u velikoj meri uspeli u tom pogledu: 71% zaposlenih je reklo istraživačima Gartera da je njihov menadžer promenio stil interakcije u radnom okruženju nakon pandemije.

Međutim, postoji nepovezanost između poslova koje menadžeri obavljaju da bi promenili svoje stilove interakcije i uspeha ovih promena. Samo 47% zaposlenih kaže da izvlače vredne rezultate iz interakcije sa svojim menadžerima; menadžeri čiji potčinjeni ne mogu da izvuku vrednost iz svojih interakcija imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će propasti.

Naše istraživanje je otkrilo da se najvrednije interakcije između zaposlenih i menadžera dešavaju kada menadžeri naprave neke ključne promene u ove četiri dimenzije:

• Kadenca: Od ad hoc ili neplaniranih interakcija do redovno zakazanih sastanaka.
• Vlasništvo: Od menadžera koji postavljaju dnevni red ili vode razgovor do zaposlenih koji vode interakcije.
• Cilj: Od razgovora usredsređenih na rezultate (koji posao obavljaju zaposleni) do razgovora usmerenih na ponašanje (kako obavljaju posao).
• Orijentacija: Od redovnijih razgovora između menadžera i zaposlenih jedan na jedan do redovnijih timskih interakcija. Ovde se ne radi o povećanju nivoa društvenog angažovanja; radi se o stvaranju mogućnosti za timove da razgovaraju o strateškim inicijativama ili zajedno razmišljaju.

4. Kada rad zaposlenih nije u skladu sa ciljevima

Zaposleni su danas preplavljeni promenama; Istraživanje kompanije Gartner otkrilo je da su zaposleni doživeli pet puta više promena u 2022. nego u 2016.

Kada dođe do poremećaja, 42% je veća verovatnoća da će menadžeri dati prioritet pružanju trenutne podrške u radu u odnosu na usklađivanje posla sa širim organizacionim ili individualnim ciljevima karijere. Međutim, kada menadžeri ne usklade rad svojih zaposlenih sa organizacionim i karijernim ciljevima, postoji 2,4 puta veća verovatnoća da će propasti.

Ova neusklađenost može izgledati ovako:

• Ciljevi zaposlenih koji su neambiciozni ili neprikladni za njihov nivo
• Zaposleni treba da potroše značajno vreme na nedokumentovane ciljeve
• Ciljevi koji se često ažuriraju, bez odgovarajuće komunikacije ili objašnjenja

Jedna globalna farmaceutska kompanija primenila je zanimljiv pristup kako bi pomogao u usklađivanju rada sa ciljevima organizacije i zaposlenih: osmislili su seriju ceremonija ciljeva koje je pokrenuo tim koji zaposlenima daju aktivniju ulogu u procesu stvaranja ciljeva. Ove prekretnice uključuju ceremonije stvaranja ciljeva, vreme za individualno razmišljanje i ceremonije saradnje/usklađivanja. Ovaj proces daje timovima vlasništvo nad njihovim zajedničkim ciljevima, kao i ciljevima pojedinačnih članova, i pomaže zaposlenima da vide vezu između ovih ciljeva i ukupne strategije organizacije.

Rešavanje glavnih prediktora neuspeha

Sa tako dalekosežnim talentima i poslovnim implikacijama, organizacije ne mogu sebi priuštiti da prvo puste svoje menadžere da propadnu, a zatim da preduzmu korektivne mere. U stvari, kada su organizacije u stanju da efikasno odgovore na četiri glavna prediktora, Gartner istraživanje pokazuje da rizik od neuspeha menadžera pada sa 48% na samo 5%. Da bi to omogućile, organizacije treba da daju prioritet nekoliko akcija:

• Uključite rizik od neuspeha menadžera u portfolio upravljanja rizicima organizacije. Merite, pratite i minimizirajte rizik od neuspeha menadžera na isti način na koji bi se organizacije bavile drugim rizicima kontinuiteta poslovanja, kao što su operativni rizik, finansijski rizik, rizik reputacije, rizik usklađenosti i rizik sajber bezbednosti.
• Kada se bavite rizikom od neuspeha menadžera, gledajte dalje od individualnog menadžera. Veliki deo rizika od neuspeha je uzrokovan ili menadžerskim timom ili organizacionim procesima u kojima menadžeri treba da rade.
• Iskoristite ankete o angažovanju ili diskusije u fokus grupama da biste pitali zaposlene da li njihovi menadžeri pokazuju bilo koji od ranih znakova upozorenja o neuspehu menadžera. Identifikujte menadžere u opasnosti i preduzmite proaktivne korake da sprečite njihov neuspeh.
• Sprovesti strategije za smanjenje rizika, kao što je ulaganje u programe koji grade samosvest kod budućih menadžera, naučite zaposlene da postanu empatičniji prema sopstvenim menadžerima, usmeravaju menadžere da komuniciraju sa direktnim izveštajima na način koji donosi najveću vrednost i ažurira proces postavljanja ciljeva zaposlenih kako bi se osiguralo da je rad u skladu sa organizacionom i karijerom zaposlenih ciljevima.

Kako organizacije i posao postaju složeniji, a potrebe zaposlenih postaju sve raznovrsnije, posao menadžera će postati samo neupravljiviji. Prave proaktivne strategije mogu ublažiti neuspeh menadžera i povećati verovatnoću pozitivnih rezultata poslovanja i talenta.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.

Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju.

U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera.

Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže.

1. Kognitivna fleksibilnost

Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza.

Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale.

2. Fokus promocije

Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju).

Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite.

3. Uočena hrabrost

Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete.

Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“

4. Upornost

Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh.

Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete.

5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost

Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju).

Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja.

Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

U poslovnom okruženju koje zahteva od kompanija da se prilagođavaju na skoro kontinuiranoj osnovi, sagorevanje je pravi rizik za mnoge kompanije. Ovaj članak opisuje četiri ključna koraka koje kompanije koje se upuštaju u inicijative za transformaciju treba da preduzmu ako žele da se uvere da ne postanu žrtve sagorevanja: 1) razume kapacitet promene organizacije; 2) pažljivo meri i upravlja poremećajem; 3) prepoznati i nagraditi uspeh; i 4) proširi kapacitet promene.

U razgovorima sa višim liderima, pojavljuje se zajednička tema: njihovi timovi se osećaju iscrpljeno. Kompanije se bore sa nemilosrdnim pritiscima na više frontova, kao što su promene preferencija potrošača, tehnološki napredak, zabrinutost za životnu sredinu, ekonomske politike i geopolitičke promene. Kretanje ovim preokretom zahteva promenu, što neizbežno remeti ustaljene rutine. Mnoge organizacije se bore da se izbore, na kraju podležu umoru i, u teškim slučajevima, sagorevanju.

Zanemarivanje organizacijske energije je luksuz koji kompanije ne mogu sebi priuštiti. Kontinuirana transformacija je imperativ za kompanije kako bi se uspešno snašle u sve nestabilnijem spoljašnjem okruženju. Međutim, transformacija podrazumeva značajnu promenu, a promena je sama po sebi remetilačka. Bez marljivog upravljanja, ovaj poremećaj može postati iscrpljujući, narušavajući sposobnost kompanije da se efikasno transformiše.

Naše istraživanje primarnih faktora koji utiču na uspeh ili neuspeh transformacionih napora i iskustvo koje podržavaju efikasne programe promena naglašavaju četiri ključna koraka u upravljanju organizacionom energijom kako bi se olakšala uspešna poslovna transformacija:

1. Razumeti kapacitet promene organizacije

Svaki pojedinac ili tim poseduju prag za tolerisanje poremećaja - ograničenje koje nazivamo „kapacitet promene“. Poput dodavanja više vode zasićenom sunđeru, nadvladavanje istog tima uz istovremene poremećaje u njegovim rutinama uvek dovodi do znakova preopterećenja i smanjenih performansi. Produženi prekidi iscrpljuju organizacionu energiju, što kulminira umorom ili čak paralizom. Otkrili smo da ako se od iste organizacije zatraži da promeni više od dve primarne rutine istovremeno, šanse za neuspeh se značajno povećavaju.

Razmislite o transformaciji izlaska na tržište, na primer. Dramatično povećanje produktivnosti prodajnih snaga često zahteva promene u načinu na koji kompanija upravlja svojim postojećim računima i perspektivama. Ovo često podrazumeva promenu teritorija prodaje. Međutim, jednostavno povećanje pokrivenosti retko je dovoljno. Često se moraju desiti i promene u proizvodima koje zastupaju prodavci, što obično zahteva prilagođavanje sastava timova uvođenjem mnogo novih igrača. Primena svih ovih promena istovremeno bi poremetila brojne ustaljene rutine. Traženje od prodajnog osoblja da se kreće kroz ove istovremene poremećaje rizikuje da premaši kapacitet promene grupe, što negativno utiče na produktivnost prodaje i ukupne poslovne performanse.

2. Pažljivo merite i upravljajte poremećajima

Lideri koji predvode velike napore za promene treba da strateški redosleduju važne inicijative kako bi sprečili preplavljivanje organizacije naletom istovremenih promena. Jasna i konzistentna komunikacija igra ključnu ulogu u pružanju pojedincima i timovima razumevanja predstojećih promena, osnažujući im veći osećaj kontrole usred neizvesnosti. Konačno, imperativ je i dodela dodatnih resursa za podršku onima na koje promene utiču. Na taj način, lideri mogu da ublaže mentalni i operativni teret za pojedince i timove, omogućavajući im da svoju energiju posvete prilagođavanju i inovacijama.

Liderstvo igra ključnu ulogu u obezbeđivanju da se nepotreban rad ili odloži ili potpuno eliminiše, omogućavajući organizaciji da usmeri svoje napore na tekuću transformaciju. Komunikacione strategije treba da naglase ne samo „šta“ i „zašto“, već i „kako“, uključujući strateški redosled kritičnih napora. Opisivanje odredišta je neophodno, ali nije dovoljno; timovi takođe moraju da shvate put i svoju poziciju na putu kako bi efikasno dali prioritet svom poslu iz dana u dan.

U našem članku za Harvard Business Review pod naslovom „Transformacije koje rade“, ističemo izuzetan preokret Virgin Australije kao vrhunski primer. U aprilu 2020, na početku pandemije Covid-19, avio-kompanija je podnela zahtev za dobrovoljnu upravu kao avio-prevoznik u stečaju. Do septembra 2020. godine, američka privatna investicijska kompanija Bain Capital (potpuno odvojen entitet od naše firme) je kupila Virgin, a do novembra, Jaine Hrdlicka je imenovana za izvršnog direktora. Za manje od tri godine, Virgin Australia se vratila profitabilnosti kao mnogo vitkija avio-kompanija srednjeg tržišta, sa većom flotom, mnogo novih ruta i ponovo osmišljenim korisničkim iskustvom.

Tempo i obim promena potrebnih za brzu revitalizaciju Virgin Australia bi mogla biti neodoljiva, da nije bilo marljivog fokusa rukovodstva na upravljanju organizacijskom energijom i minimiziranju poremećaja. Rukovodstvo je pažljivo procenilo kako će svaka promena uticati na zaposlene i strateški rasporedilo stotine uključenih inicijativa, obezbeđujući da nijedan deo organizacije nije preopterećen u bilo kom trenutku. Nebitni ili manje prioritetni napori su ili privremeno odloženi ili trajno odloženi, oslobađajući organizacioni kapacitet. Ovo strateško određivanje prioriteta i ciljani pristup omogućili su Virgin Australia da brzo napreduje bez preopterećenja svoje radne snage.

3. Prepoznajte i nagradite uspeh

Priznanje i nagrade služe kao moćni katalizatori za podsticanje napora za promene. Iako je minimiziranje poremećaja ključno, održavanje transformacije zahteva više. Samo putovanje transformacije treba da izazove energiju i entuzijazam, pri čemu nagrade igraju ključnu ulogu. Naše istraživanje ističe moć prepoznavanja i nagrađivanja u pozitivnom uticaju na ponašanje, ukazujući da oni imaju četiri puta veći uticaj od kažnjavanja nepoželjnog ponašanja. Na liderima je da uspostave efikasne mehanizme za identifikaciju pojedinaca i timova koji pokazuju pozitivnu adaptaciju u svojim rutinama, nudeći na taj način eksplicitno priznanje i nagrade za održavanje zamaha transformacije.

Važno je da nagrade ne moraju uvek biti novčane, jer nisu svi motivisani isključivo finansijskim podsticajima. Razumevanje jedinstvene „valute“ koja rezonuje sa svakim pojedincem ili timom je ključno. Za neke bi to moglo biti javno priznanje dobijeno na sastanku gradske skupštine. Za druge, to bi mogla biti prilika za nove puteve karijere ili puteve za profesionalni razvoj. I, naravno, za neke, finansijske nagrade i kompenzacije mogu biti primarni motivator. Bez obzira na željenu valutu, pojedinci i timovi moraju da dele koristi od transformacije kompanije, a ne da samo snose teret izvršavanja neophodnih promena. Usklađivanjem nagrada sa individualnim motivacijama i obezbeđivanjem da svi vide lične koristi transformacije, organizacije mogu da neguju kulturu angažovanja i posvećenosti, podstičući održiv napredak ka svojim ciljevima.

Razmislite o nedavnom oživljavanju lanca brze hrane Chipotle pod vođstvom generalnog direktora Brajana Nikola. U 2016. godini, Chipotle je doživeo značajan pad prodaje u celom sistemu zbog incidenata u vezi sa bezbednošću hrane u svojim restoranima. Međutim, otkako je Niccol preuzeo funkciju generalnog direktora početkom 2018. godine, Chipotleova prodaja je konstantno rasla. Pored implementacije poboljšanog programa za bezbednost hrane, koji uključuje DNK testiranje sastojaka pre nego što stignu u restorane, promenu postupaka pripreme i rukovanja hranom i obezbeđivanje plaćenog bolovanja da bi obeshrabrili bolesne zaposlene da rade, Niccol se strateški fokusirao na unapređenje misije brenda „Negovanje Bolji svet.” Usmerio je napore kompanije ka poboljšanju vidljivosti, proširenju pristupačnosti, podsticanju inovacija i promovisanju angažovanja i zaposlenih i kupaca.

Još jedan ključni aspekt transformacije je Chipotleov program bonusa za posadu, koji zaposlenima po satu pruža mogućnost da zarade do 3 dodatne mesečne plate godišnje. Da bi se kvalifikovali za tromesečni bonus program, timovi restorana moraju da ispune specifične kriterijume povezane sa uspehom kompanije Chipotle na tržištu, posebno prodaju i protok. Pored toga, Chipotle je intenzivirao obuku u prodavnicama za svoje menadžere sa ciljem poboljšanja povezanosti i povećanja produktivnosti prodavnica. Ovaj zajednički program „radite zajedno da biste zajedno pobedili“ pomogao je da se oživi radna snaga, poveća produktivnost i revitalizuje brend Chipotle.

U četvrtom kvartalu 2023. godine, Chipotle je zabeležio značajan porast prodaje u istoj radnji od 8,4%, nadmašivši rivale McDonald's i Starbucks, zajedno sa porastom saobraćaja od 7,4%, čime je sprečio trend pada poseta širom industrije.

4. Proširite kapacitet promene

Kapacitet kompanije za promene nije fiksan, već varira tokom vremena. Na sreću, postoje praktične strategije za povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi, efikasnije i sa manje napora reaguje na promene.

Racionalizacija procesa donošenja odluka i osnaživanje pojedinaca mogu pomoći u smanjenju otpora prilikom implementacije važnih promena. Jedan veliki američki trgovac na malo je ilustrovao ovaj pristup kada je uveo novu, geografski prilagođenu strategiju prodaje u stotinama prodavnica. Standardizovanjem merchandising procedura na svim lokacijama i poveravanjem više proizvoda specifičnih za lokaciju i odluka o pozicioniranju prvim saradnicima, kompanija je uključila širi segment svoje radne snage u napore za promene, značajno povećavajući svoj ukupni kapacitet promene.

Kohezivni timovi pokazuju veću produktivnost i reagovanje na promene. Poređenjem, jedinice Specijalnih snaga pokazuju superiornu prilagodljivost u poređenju sa standardnim vodovima. Uključujući dobro usklađene timove i raspoređujući ih da izvrše ključne aspekte transformacije, vođstvo može da ojača kapacitet cele organizacije za promene.

Konačno, lideri mogu proaktivno da neguju otpornost unutar svoje organizacije. U nastojanjima za sticanje talenata, prioritet se može dati pojedincima koji pokažu otpornost u suočavanju sa poremećajem. Na primer, pojedinci sa iskustvom u prodaji često pokazuju veću sposobnost da se oporave od privremenih zastoja u poređenju sa onima koji nemaju takvo iskustvo. Razvojni programi se zatim mogu prilagoditi tako da se istakne prilagodljivost kao kritična veština. Štaviše, nagrade, uključujući puteve za napredovanje u karijeri, treba da budu strukturisane tako da prepoznaju i zadrže zaposlene koji su dokazali svoju sposobnost da se ističu u okruženju koje karakteriše stalna promena.

. . .

Neprekidna transformacija je imperativ. Za većinu kompanija, organizaciona energija je ograničavajući faktor u brzini i uspehu njihovih transformacionih napora. Lideri moraju marljivo da mere i upravljaju kapacitetom za promene da bi u potpunosti ostvarili puni potencijal poslovne transformacije.

Menadžeri troše 20% svog vremena na prosečno upravljanje timskim sukobima. Tokom protekle tri decenije, autori su proučavali hiljade timskih sukoba širom sveta i identifikovali četiri uobičajena obrasca timskih sukoba. Prvi se dešava kada se sukob vrti oko jednog člana tima (20-25% timskih sukoba). Drugi je kada se dva člana tima ne slažu (najčešći timski sukob kod 35%). Treća je kada su dve podgrupe u timu u neskladu (20-25%). Četvrto je kada se svi članovi tima ne slažu u sukobu celog tima (manje od 15%). Autori predlažu strategije za prilagođavanje pristupa rešavanju sukoba za svaki tip, tako da menadžeri mogu da se bave konfliktom što bliže njegovom poreklu.

Ako ste ikada rukovodili timom ili ste radili na njemu, znate da je sukob unutar tima neizbežan koliko i ometanja. Mnogi menadžeri izbegavaju da se bave konfliktom u svom timu, nadajući se da će razumni ljudi to rešiti. Uprkos tome, istraživanja pokazuju da menadžeri troše više od 20% svog vremena u proseku na upravljanje konfliktima.

Uzmite u obzir Barbaru, višeg izvršnog direktora koji je sa nama podelio nezaboravnu priču o sazivanju specijalnog sastanka tima na kraju posebno brutalnog dana loših vesti. Njena planirana svrha sastanka je bila da se dogovori o akcijama koje treba preduzeti u nadi da će tim vratiti na pravi put. Ono što je dobila na sastanku je, nažalost, mnogo članova tima koji su krivili jedni druge i branili svoje individualne postupke. U roku od 10 minuta znala je da treba da promeni taktiku ili će sastanak izmaći kontroli.

Tokom protekle tri decenije, proučavali smo hiljade timskih sukoba — od menadžerskih timova u multinacionalnim kompanijama poput Barbare preko timova za montažu u fabrikama u Kini do MBA u vrhunskim poslovnim školama. Zamolili smo menadžere da podele svoje priče o timskim sukobima, anketirali rukovodioce i posmatrali konflikt kako se odvija u salama za sastanke. Naš cilj je bio da razumemo kako izgleda timski konflikt i kako se razvija tokom vremena kako bismo mogli da pomognemo menadžerima da poboljšaju učinak tima.

Uprkos svim razlikama u kulturi i sadržaju, identifikovali smo četiri zajednička obrasca koji pokrivaju praktično sve timske sukobe. Naš rad takođe pokazuje da kada menadžeri preuzmu proaktivnu ulogu u rešavanju sukoba koji poštuje interese celog tima, rezultati mogu zapravo biti pozitivni i rezultirati povećanim poverenjem i boljim odlukama za koje je veća verovatnoća da će biti delotvorno sprovedene. Evo obrazaca sukoba koje smo identifikovali zajedno sa načinom upravljanja svakim od njih.

Solo disident: Sukob okružuje jednu osobu

Ponekad timski sukob okružuje jednog pojedinca u timu. Ova osoba može biti „čudna osoba“ sa kojom se teško slagati ili nije motivisana da se bavi drugim članovima tima. Ili ova osoba može biti „đavolji advokat“ koji gura tim, pokušavajući da navede druge da razmotre različite načine rada kada je timu previše udobno. Šta god da je razlog, lako je videti da se napetost ili debata koja postoji u timu može pripisati samo jednoj osobi. Konflikt zbog jednog pojedinca je prilično čest, javlja se u oko 20-25% timskih sukoba.

Ako vaš tim doživi ovakvu vrstu timskog sukoba, uverite se da se tim ne udruži sa pojedincem. Lako je od ove osobe napraviti žrtveno jagnje za sve negativne stvari koje muče tim ili ih ugasiti pozivanjem na „pravila većine“ i brzim odlaskom od svađe, ali ovo je greška. Ne dozvoljava vam da otkrijete potencijalne osnovne probleme, na primer da li ova osoba ima lične izazove ili da li je njena timska uloga nejasna ili nemotivišuća. Zauzimanje perspektive je bolji pristup i često može ublažiti tenzije. Ovaj pristup možete modelirati na sastancima tima kako bi članovi tima mogli da vide. Postavljajte iskrena pitanja solo disidentu da biste razumeli njihovu jedinstvenu perspektivu, izgradili empatiju prema njima, dok istovremeno stvarate nove uvide za svoj tim. Istraživanja pokazuju da kada su ljudi izloženi različitim tačkama gledišta, postoji veća verovatnoća da misle divergentno, a to povećava njihov kapacitet da dublje nauče i razumeju probleme.

Takođe izbegavajte da izvodite ceo tim na tim bilding da biste se suočili sa ometajućim solo disidentom. To će verovatno iznervirati većinu članova tima koji znaju da oni nisu problem i ne rešava suštinsko pitanje. Umesto toga, intervenišite sa ovom osobom jedan na jedan. To možete biti vi kao vođa tima ili drugi član tima. Otvorenost za učenje više, izražavanje razumevanja i podučavanje ove osobe može mnogo doprineti izgradnji mostova. Dakle, ako Barbara otkrije da trvenja u timu prvenstveno dolaze od jedne osobe, trebalo bi da razgovara sa tom osobom, a ne da uključuje ceo tim.

Bokserski meč: Dvoje ljudi u timu se ne slažu

Verovali ili ne, najčešći Konflikt u timu je kada se dve osobe u timu ne slažu, što čini oko 35% timskog sukoba. Možete pretpostaviti da će ovaj obrazac eskalirati i uključiti druge tokom vremena, ali dokazi sugerišu drugačije. Većina ljudi ima tendenciju da izbegava da se svrstava na stranu kada postoji dijadični sukob ukorenjen u grupi, što čini najverovatnije da će dvojac nastaviti da boksuje sve dok jedan ne bude nokautiran, ili sudija ne uskoči da posreduje.

Dijadni sukob može biti zasnovan na odnosima, na primer, ako dvoje ljudi imaju istoriju neprijateljstva jedno prema drugom. Ako je to slučaj, budite pažljivi kada pokušavate da ga rešite. Moguće je da medijacija može pomoći, susret sa svakim pojedinačno, a zatim zajedno, pomaže im da iskažu svoja osećanja i perspektive. Ipak, učinite ove sesije odvojene od timskih i privatnih. Ne dozvolite da medijacija bude drama za ostatak tima; zaista, neki članovi tima možda nisu svesni da konflikt postoji. Alternativno, razmislite da li ovo dvoje treba da budu u istom timu, i ako je tako, da li postoji način da se redizajniraju tokovi posla kako bi se njihova potreba za interakcijom svela na minimum. Na primer, ako Barbara otkrije da je sukob u njenom timu prvenstveno dijadičan i da je usredsređen na disfunkcionalnu vezu, ona mora da pronađe način da razdvoji dve strane.

Ako je konflikt u timu dijadičan, ali je usredsređen na zadatke tima, lideri bi trebalo da koriste drugačiju strategiju. Ako se održavaju uljudnim, ova vrsta neslaganja će verovatno pomoći timu da bude bolji na duži rok. I to se često rešava prirodno dok se tim spaja oko toga koje radnje treba preduzeti. Male debate o idejama, poput onih koje se dešavaju između dvoje ljudi dok čekaju da se drugi pridruže virtuelnom sastanku ili između sastanaka, od suštinskog su značaja za pomoć ljudima da neformalno provere svoje ideje. Poput vežbe u učionicama, ove debate na osnovnom nivou daju ljudima priliku da se ne slažu na intimnijem nivou, preispitaju svoje stavove i donesu najbolje verzije svojih ideja timu. Čak smo otkrili da timovi sa više parova ljudi koji raspravljaju o idejama nadmašuju timove sa jednim dijadnim konfliktom.

S obzirom na to da konflikt zadataka može biti koristan za grupe, pametan vođa bi se mogao zapitati da li mogu da otključaju bolje učenje u timu tako što će dodeliti „đavoljem advokatu“ da stvori sukob između dva ili više članova. Koliko god primamljivo zvučalo ovo ne funkcioniše. Studije pokazuju da se veštački sukob ili igranje đavoljeg advokata obično oseća dobro kao proces, ali ne proizvodi istu psihološku reakciju kao slušanje autentično različitih gledišta, niti se to pretvara u bolje odluke za tim. Umesto da pravite veštačke razlike u mišljenjima, bolja strategija je da se stvori raznolik tim i odvojite vreme da dozvolite i podstaknete da se pojave istinske razlike u mišljenju. Ove stvarne razlike u mišljenjima imaju stvarni potencijal da stimulišu divergentno razmišljanje i poboljšaju učinak tima.

Zaraćene frakcije: Dve podgrupe unutar tima se ne slažu

Treći obrazac timskog sukoba se javlja kada su dve podgrupe unutar tima u opoziciji. Svaka podgrupa može preferirati drugačiji cilj tima, projekat ili ishod odluke. Većina članova tima će verovatno biti uključena u ovu vrstu sukoba, zauzimajući jednu ili drugu stranu. Ovaj sukob čini oko 20-25% konflikata u timovima.

Ono što ovaj obrazac timskog sukoba čini jedinstvenim i opasnim, međutim, jeste to što stvara približno jednake suprotstavljene strane sa više članova tima koji su udruženi unutar dve strane. Sa skoro jednakom opozicijom u ovom scenariju „mi protiv njih“, niko neće uzeti u obzir perspektivu druge strane, umesto toga će se usredsrediti na pobedu tako što će se uveriti u željeni način delovanja. Strategije poput glasanja neće raditi; čak i ako jedna strana bude pobednik, druga strana se obično oseća ignorisano i verovatno neće podržati sprovođenje odluke ili je dobro izvršiti.

Iako je kontraintuitivno, istraživanja sugerišu da možete prekinuti ćorsokak uvođenjem dodatnih ideja, alternativa ili ciljeva da biste prevazišli naizgled suprotstavljene pravce delovanja. To omogućava podgrupama da razumeju svoje osnovne interese i prave kompromise između pitanja koja su više i manje važna, pružajući sveobuhvatnije rešenje koje obe strane mogu da podrže. Dakle, ako se Barbarin timski sukob pretvori u zaraćene frakcije, ona bi verovatno trebalo da dovede nekoga spolja da izazove razmišljanje grupe ili predstavi treću, četvrtu ili petu opciju.

Igra okrivljavanja: Ceo tim se ne slaže

Prototipna slika timskog sukoba je da se svi međusobno svađaju, ali, iako se to dešava s vremena na vreme, relativno je retko. Manje od 15% timova ikada iskusi ovaj obrazac otvorenog timskog sukoba.

Ovaj obrazac sukoba može se pojaviti rano u projektu kada svako ima drugačiju ideju o tome šta tim treba da uradi. Pojavljuje se kao odgovor na loše performanse tima i povezane povratne informacije. Loš učinak podstiče članove tima da okrive druge koji odgovaraju prebacivanjem krivice na drugo mesto, kao što je Barbara iskusila u prvim trenucima sastanka svog tima. Koliko god da je primamljivo pripisati krivicu za loš rad tima određenim pojedincima, to obično stvara više sukoba nego što ih rešava.

Kada dođe do sukoba u celom timu, potrebno je da se ceo tim okupi u najboljem interesu tima. To može značiti bolje artikulisanje cilja ili vizije tima ili ponovno potvrđivanje identiteta tima. U slučaju neuspeha tima, to svakako znači da se sagledava loša povratna informacija o učinku fokusiranjem na kolektiv i neidentifikacijom konkretnih pojedinaca. Na primer, vođe ili članovi tima mogu da artikulišu strategije koje svako u timu može poboljšati ili doprineti na pozitivan način – gledajući unapred umesto da ponavljaju ko je šta uradio kada.

Kako se ispostavilo, Barbara je imala sukob u celom timu. Savetovali smo je da pomeri fokus razgovora sa razmatranja uzroka negativnih povratnih informacija na potrebu da zajedno radi na rešavanju problema u budućnosti. Ishod je bio pomak na konstruktivniji ton i rešavanje problema koji su rešavali probleme i doveli do poboljšanog učinka tima.

Prilagođavanje vašeg pristupa

Sukob vašeg tima je verovatno jedinstven kao i pojedinci koji su uključeni, a ipak se verovatno uklapa u jedan od ova četiri obrasca. Poznavanje obrasca konflikta vašeg tima daje vam više informacija o broju ljudi koji su uključeni, kako su uključeni i gde da usmerite svoje napore kada je u pitanju postizanje pozitivnih ishoda timskog sukoba.

Postoje dve ključne tačke koje menadžeri i vođe tima treba da upamte. Prvo, pozabavite se konfliktom na mestu njegovog nastanka prema obrascu. Sačuvajte ta povlačenja za izgradnju tima za sukobe koji uključuju sve članove tima gde je potrebno jedinstvo cele grupe. Drugo, vodite računa o „stranama“ sukoba. Kada jednu stranu predstavlja manjina (npr. jedna osoba), ne dozvolite većini da prerano zatvori drugu stranu glasanjem. Kada se čini da su dve podjednako izbalansirane strane udaljene miljama, dodajte različite opcije da biste pokrenuli kreativnost u njihovom integraciji. Ako intervenišete što bliže izvoru sukoba, veća je verovatnoća da ćete zaustaviti njegove dugoročne posledice i poboljšati rezultate tima.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Autor ističe pet različitih tipova vlasnika porodičnih preduzeća, čija se uključenost kreće od pasivnog do operativnog. On takođe deli proces koji pomaže porodicama da razgovaraju o svojim željenim ulogama i u skladu sa tim razvijaju poslovno upravljanje.

Sijena Amouri*, 72-godišnja predsednica i osnivač visokokvalitetnog kozmetičkog preduzeća, bila je rastrojena. Prava vlasnica-operater u klasičnom smislu, upoznata sa svim svakodnevnim detaljima svog dalekosežnog poslovnog carstva, Sijena je upravo gledala svoje najstarije sinove Rema i Roberta kako u suzama izlaze sa mesečnog poludnevnog poslovnog sastanka. Istovremeno šokirana, ljuta i pokušavajući da uteši svoju majku bila je njihova sestra Kvin, trenutni izvršni direktor. Kako je njihova ranije bliska porodica došla do ove tačke, pitala se.

Tenzije su nastajale već nekoliko godina, mada ne iz razloga što bi većina očekivala. Remo, Robert i Kvin su bili braća i sestre i najbolji prijatelji. Zajedno su išli na koledž, živeli u istom stanu posle fakulteta, pa čak i svirali u istom bendu. Dok su im se putevi na kraju razišli, sa Remoom i Robertom koji su se preselili na istočnu obalu i fokusirali se na umetnost i podučavanje, a Kvin je ostala na zapadnoj obali i pratila svoju majku u porodičnom poslu, ostali su bliski, nikad ljubomorni na uspehe jedno drugog.

Međutim, Sijena je nedavno prenela jednako vlasništvo na braću i sestre putem svog plana za imanje, a nesuglasice u njihovim poslovnim odnosima do neprepoznatljivosti su zategle njihovu porodičnu vezu. Remo i Robert su se plašili da prisustvuju mesečnim ličnim sastancima i nije im bilo jasno kako da se angažuju. Kvin je bio stalno frustriran kada su Remo i Robert propuštali sastanke ili pokušavali da daju savete i smernice o poslu kada su bili prisutni.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Kako porodice rastu, različiti članovi porodice će želeti da igraju različite uloge kao vlasnici. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Šta znači biti dobar vlasnik postaje nejasno i napetost se pojavljuje na površini, kao što je to bilo sa Siennom, Remoom, Robertom i Kvin.

Pet tipova vlasnika porodičnih preduzeća

U drugim profesijama mogu postojati jasnije granice oko različitih vrsta uloga, uključujući odgovornosti i naknade. U oblasti medicine, na primer, tipičan lekar hitne pomoći je dežuran određeno vreme i dobija drugačiju nadoknadu od dermatologa, koji obično ima predvidljiviji raspored od 9 do 5. Isti diferencijatori postoje i za druge profesije u finansijskim, pravnim i drugim medicinskim uslugama, a možda je najznačajnija razlika između tipičnog parničara i advokata, ili tipičnog investicionog bankara i maloprodajnog bankara.

Ali za vlasnike porodice, različite vrste uloga su manje jasne. Prečesto porodice pretpostavljaju da „pravi“ način da se bude vlasnik porodičnog preduzeća znači biti aktivan vlasnik-operater. Ali prema našem iskustvu u BanianGlobal-u, to nije tačno. Umesto toga, vidimo pet različitih, važnih uloga koje vlasnici u porodičnom preduzeću mogu da igraju, a svaka doprinosi na svoj način:

• Pasivni vlasnici obično ulažu samo svoj kapital u porodični biznis. Ponekad je to po izboru, ali ponekad to može biti strukturalno - posebno kao korisnik poverenja. Pasivni vlasnici većinu odluka odlažu na druge vlasnike ili poverenike i obično odlučuju da se ne angažuju preko onoga što je potrebno. Takođe retko razmišljaju o napuštanju posla. Često su njihova najhitnija pitanja: Koje su moje obaveze kao vlasnika? Ili da idem na skupštinu akcionara?
• Investitori ulažu svoj kapital i intelekt, uglavnom kao akcionari javnog kapitala. Oni obično pregledaju izjave zastupnika i godišnje finansijske izveštaje, glasaju o listama direktora i prisustvuju godišnjim sastancima. Njihov fokus je na dve do pet najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, osmišljavanje ugovora sa deoničarima i izbor odbora direktora. Tipična pitanja koja investitori postavljaju uključuju: Da li je prinos koji dobijam adekvatan? Ili mogu da izađem da dobijem bolji povraćaj?
• Upravnici predaju svoj kapital, intelekt i srce, obično birajući da ne rade u poslu, ali se u ograničenom stepenu obavezuju kao akcionari. Upravnici se obično fokusiraju na održavanje nasleđa, obezbeđivanje održivosti i razmišljanje o tome kako da „ostave ovo mesto onako dobro kakvo su ga našli“. Upravnici se mogu fokusirati na pitanja kao što su: Šta cenimo u našem kolektivnom upravljanju? Ili koji je naš forum za diskusiju o nasleđu?
• Guverneri ulažu svoj kapital, intelekt, srce i vreme, obično birajući da ne rade u poslu , ali umesto toga da smisleno doprinesu kao članovi odbora (a ponekad i akcionari). Većina guvernera ima tendenciju da se fokusira na 10 do 20 najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, dugoročna strategija, alokacija kapitala i izbor i razvoj izvršnog direktora. Ostala pitanja koja guverneri postavljaju uključuju: Ko bi trebalo da bude u našem odboru? Ili kako da razvijemo buduće članove porodičnog odbora?
• Operateri posvećuju svoj kapital, intelekt, srce, vreme i karijeru, obično radeći u poslu, često u ulozi lidera. Poznato je da ostaju uključeni u detalje i da ostaju centralni u hiljadama odluka koje poslovanje donosi na dnevnoj bazi. Tipična pitanja na koja se operateri fokusiraju uključuju: Kako možemo povećati iskorišćenost u našoj fabrici? Ili koje kadrovske promene treba da izvršimo u diviziji sa lošim rezultatima?

Ali većina vlasnika porodičnih preduzeća ne odlučuje eksplicitno koju ulogu će preuzeti. Umesto toga, mnogi preuzimaju istu ulogu kao i oni koji su bili pre njih, pod pretpostavkom da tako stvari funkcionišu. Ako su mama i tata bili operateri, trebali bi i oni biti operateri. Sve manje bi bilo lenjost ili razočarenje. Ili ako su moje tetke i stričevi bili investitori ili upravitelji, ko sam onda ja da se mešam u posao koji se tako efikasno vodi godinama? A ako su baka i deda bili pasivni vlasnici, ko ste onda vi da dovodite u pitanje poslovanje inače uspešnog biznisa?

Ovo retko funkcioniše na duži rok. Porodice vremenom rastu, interesovanja se razlikuju, preduzeća se razvijaju, a odnosi se menjaju. U praksi, to bi trebalo da znači da se i porodice razvijaju i prihvataju različite tipove vlasnika. Ali vlasnici se zaglavljuju u ulozi iz dva osnovna razloga. Prva i najuticajnija je inercija. Pojednostavljeno, promena je teška, posebno u privatnom biznisu, gde sistemi koji se samopojačavaju grade otpornost, doživotne veze ograničavaju promene, a ulozi u odnosima su veoma visoki. Po rečima jednog vlasnika porodice, „ako nije pokvareno, ne popravljaj ga“. Ali praćenje te maksime rizikuje da otuđi one sa različitim perspektivama.

Drugi razlog zašto se uloge vlasnika ne razvijaju je nedostatak jezika i konteksta. Većina vlasnika porodičnih preduzeća obično su privatne osobe koje nemaju velike grupe vršnjaka za razmenu iskustava i razumevanje različitih uloga. Dakle, ako je vaše iskustvo samo sa guvernerima ili upravnicima, kako onda možete zamisliti koje druge opcije postoje? Čak i ako vlasnici imaju lične veze sa drugima u sličnim situacijama, ne postoji zajednički jezik kojim bi se artikulisali različiti tipovi, njihove koristi i troškovi za sistem.

Kako porodice mogu da se kreću kroz razvojne uloge vlasnika

Kao što bi se moglo očekivati, ovi razgovori imaju potencijal da budu neuredni i kao rezultat toga ih je veoma teško započeti. U stvari, porodica Amouri je odlagala da to učini sve dok njihovi poslovni i porodični odnosi nisu bili skoro na prelomnoj tački.

Dakle, koji je najbolji način da započnete razgovor o vlasničkim ulogama? Savetujemo porodicama da počnu tako što priznaju napetost i eksplicitno priznaju da nijedan pojedinačni vlasnik ne izaziva probleme — mnoga pitanja potiču iz različitih očekivanja ljudi o tome kako da se angažuju. Raščišćavanje vazduha i depersonalizovanje izazova mogu osloboditi grupu da se fokusira na pokušaj pronalaženja kolektivnog rešenja umesto da „popravlja“ pojedince.

U slučaju porodice Amouri, nakon što su prepoznali da se svađaju oko pogrešnih stvari, Kvin i Remo su se složili da se sastanu odvojeno kako bi prošetali kroz moguća rešenja, a kada su se uskladili, izneli su te ideje Robertu i Sijeni na dalju diskusiju. Evo procesa koji smo im pomogli da prate.

Stvorite zajednički jezik

Razgovarajte o tome šta vaša porodica vidi kao prihvatljive, različite načine učešća kao vlasnika: operater, guverner, upravnik, investitor ili pasivan? Nešto drugo? Kojoj vrednosti svaka uloga doprinosi dugoročnoj održivosti preduzeća? I kakva očekivanja postoje za svakog o tome šta možete ili ne možete da uradite? Zatim odlučite u kojoj ulozi kolektivna grupa želi da se angažuje.

U slučaju njihove porodice, Kvin i Remo su shvatili da dva vlasnika više vole da se fokusiraju na glavne odluke nego na detalje. To ih je navelo da osmisle novu ulogu guvernera fokusiranu na uticaj na poslovanje - i pristali da rade u skladu sa tim očekivanjima kao vlasnici.

Definišite ciljeve, prioritete i obaveze za svaku ulogu

Šta je važno pojedincima u ulozi vašeg vlasnika i zašto? Gde ćete svako usmeriti svoju pažnju, šta ćete raditi i zašto? I koliko ste vremena spremni da posvetite ispunjavanju svojih novodefinisanih uloga? Na primer, neki upravnici koje poznajemo obavezuju se na tromesečne sastanke vlasnika radi praćenja učinka, godišnji sastanak menadžmenta da bi razvili odnose sa ključnim rukovodiocima i onlajn kurseve za kontinuirano obrazovanje.

Kada su se Kvin, Robert i Remo sastali kako bi dublje definisali svoju ulogu guvernera, shvatili su kako su uglavnom bili na istoj strani oko svojih zajedničkih ciljeva i prioriteta – manje brinući o ciframa iskorištenosti u proizvodnom pogonu, a više o percepciji brenda, rizik i prinos akcionara. Takođe su prepoznali da su sastanci tri puta godišnje tokom celog dana efikasniji i dovoljni za one koji su angažovani kao guverneri.

Definišite uspeh

Zamolite sve zainteresovane vlasnike da zajednički razviju izjavu o strategiji vlasnika kako bi artikulisali vaše prioritete i zašto su oni važni, kao i vlasničku kontrolnu tablu da pojasni kako ćete meriti uspeh. Iako će se ove izjave razlikovati po nivou detalja (npr. izjave operatera će biti detaljnije od onih pasivnih investitora), ovaj proces može biti koristan u stvaranju psihološkog vlasništva za one vlasnike koji su manje angažovani. To je takođe neverovatno moćno sredstvo za jačanje odnosa između onih koji su dublje uključeni u posao i onih koji su manje tako što primorava sve da izgrade konsenzus o tome kako „dobro“ izgleda.

Prilagodite upravljanje

Možda ćete morati da pogledate svoje upravljačke strukture da biste prilagodili kako ovi novi tipovi vlasnika žele da se angažuju sa preduzećem. Na primer, ako prelazite na model investitora ili pasivnog vlasnika, to može značiti stvaranje ili jačanje vlasničkog foruma sa fokusiranijim informacijama i užim opsegom ovlašćenja kako bi se uskladio sa njihovim nivoom angažovanja. Ako gravitirate guvernerima, to može značiti premeštanje većeg ovlašćenja u odbor, gde ti pojedinci mogu izabrati da učestvuju. A ako se usklađujete kao operateri, to može značiti dodavanje odbora operativnih kompanija ili drugih foruma višeg menadžmenta kako bi se stvorio prostor za više vlasnika porodice da se uključe u detalje poslovanja.

Videli smo kako porodice rešavaju probleme upravljanja drugačije, ali ključno je da se pobrinete da odvojite vreme da razmislite i navedete kako će upravljanje funkcionisati imajući na umu razjašnjene uloge vlasnika.

Razvijajte tokove informacija

Kada se prilagođavate novim ulogama vlasnika, velike su šanse da stari načini komunikacije više neće funkcionisati. Na primer, operateri obično imaju pristup informacijama u realnom vremenu na veoma detaljnom nivou. Ali upravnici ili pasivni vlasnici mogu se osećati preplavljenim tim nivoom detalja, i mogu imati više koristi od sažetih podataka, koji se dostavljaju kvartalno, praćeni sesijom pitanja i odgovora sa izvršnim direktorom ili članom odbora. Ili, alternativno, investitori mogu biti navikli da primaju godišnje izveštaje, ali guverneri ili operateri možda žele da prođu dalje detalje. Sprovedite pregled koje informacije se dele, sa kim i preko kojih kanala.

Iz našeg iskustva, ovo je najizazovniji korak uglavnom zato što preokreće tradicionalnu hijerarhiju i modele moći. Kako kažu, "Informacija je moć!" Ali pojednostavljivanje, fokusiranje i ciljanje informacija na kraju može pomoći u otkrivanju novih perspektiva, otključavanju moćnih uvida, pokretanju dugoročne održivosti i podršci dubljoj koheziji vlasnika porodice.

U slučaju porodice Amouri, umesto da pregledaju gomile finansija, koristili su novu vlasničku kontrolnu tablu da organizuju svoje sastanke. Ovo je podstaklo Roberta i Rema da se dublje angažuju, pomoglo im da se usredsrede na širu sliku i omogućilo im da postavljaju sjajna pitanja — od kojih je jedno dovelo do nove i neverovatno uspešne marketinške kampanje.

Kreirajte procese za procenu napretka

Kada primenite nove uloge, želećete da ugradite periodične preglede i procene onoga što funkcioniše, šta je izazovno i šta bi se moglo poboljšati ili čak ukinuti. Najuspešniji vlasnici porodica znaju da je jedina konstanta u privatnom preduzeću promena i da je stvaranje foruma za samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje ono što im pomaže da održe kroz generacije.

Za porodicu Amouri, ovo je značilo popunjavanje ankete na kraju godine i korišćenje vremena tokom njihovog sastanka na kraju godine za pregled podataka i ponovnu procenu svojih ciljeva, definicija uspeha, upravljanja i tokova informacija.

. . .

Razbijanje kalupa „kako radimo stvari ovde“ može biti zastrašujući predlog za uspešne vlasnike porodice. Ali ako to ne uradite, to može imati skoro katastrofalne posledice, čak i za najbližu grupu vlasnika porodice.

Na sreću, porodica Amouri je uspela da iskuje novi put osim što je dozvoljavala samo vlasnicima koji su bili operateri (oni koji su duboko u detaljima vođenja posla) ili pasivni (samo korisnici njegovog uspeha). Postavljajući sebi pitanja o tome šta bi mogla biti njihova vlasnička uloga, bili su u mogućnosti da se snađu u nekim od prethodnih tenzija stvaranjem i prihvatanjem treće opcije - kolektivno doprinoseći kao guverneri, čak i ako nešto ne funkcioniše u poslu. Pošto je ta napetost raspršena, Kvin je sve više mogla da ceni rasuđivanje i smernice svoje braće, dok su oni bili srećni da se angažuju na ograničenijoj, ali ipak važnoj osnovi.

Možda vaša sledeća generacija neće težiti da bude vlasnici u istom kalupu kao i njihovi stariji. I to je verovatno, a možda i sasvim u redu, sve dok im pomažete da vode prave razgovore da definišu svoju vlasničku ulogu.