Istraživanje Gartner-a je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da izvrše — i počinju da se povijaju pod pritiskom: 54% pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da obezbedi personalizovanu podršku. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora. Dalja analiza je pokazala da je 48% menadžera izloženo riziku od neuspeha na osnovu dva kriterijuma: 1) nedoslednost u trenutnom učinku i 2) nedostatak poverenja u sposobnost menadžera da dovede tim do budućeg uspeha. Ovaj članak nudi četiri prediktora neuspeha menadžera i nudi sugestije za organizacije kako da ih reše.

Posao menadžera postao je neizvodljiv. Organizacije su svake godine sve ravnije. Broj direktnih potčinjenih prosečnog menadžera porastao je za 2,8 puta u poslednjih šest godina, prema istraživanju Gartnera. Samo u poslednjih nekoliko godina, mnogi menadžeri su morali da naprave seriju zaokreta — od prelaska na rad na daljinu do nadgledanja hibridnih timova do sprovođenja mandata za povratak u kancelariju.

Istraživanje Gartnera je otkrilo da su menadžeri danas odgovorni za 51% više odgovornosti nego što mogu efikasno da upravljaju — a ipak oni ostaju nosivi stubovi organizacije. Oni nose težinu očekivanja lidera na vrhu, dok odgovaraju na očekivanja zaposlenih u bazi.

Menadžeri počinju da klecaju pod pritiskom. Pedeset četiri procenta menadžera pati od stresa i umora izazvanog poslom, a 44% se bori da pruži personalizovanu podršku svojim potčinjenima. Na kraju, svaki peti menadžer je rekao da ne bi voleo da bude menadžer ljudi koji imaju mogućnost izbora.

Kopajući dublje, naša analiza podataka prikupljenih od više od 9.000 zaposlenih i menadžera otkrila je da je skoro polovina menadžera – 48% – u opasnosti od neuspeha, na osnovu dva kriterijuma:

1. Nedoslednost u trenutnom učinku: Da li je tim menadžera bio nedosledan u ispunjavanju poslovnih ciljeva u poslednjih 12 meseci?

2. Slabi izgledi za budućnost: Da li menadžer oseća uverenje u sopstvene sposobnosti? Da li je tim uveren u sposobnost svog menadžera da ih dovede do budućeg uspeha?

Opasnost je značajna: 91% manja je verovatnoća da će zaposleni koji izveštavaju menadžere pod rizikom od neuspeha imati dobre rezultate, tri puta je veća verovatnoća da će želeti da napuste svoje organizacije i četiri puta je veća verovatnoća da će imati lošiji učinak kako u pogledu zadovoljstva kupaca tako iu pogledu inovacija.

Šta predviđa rizik od neuspeha menadžera?

Naša analiza više od 100 mogućih prediktora pokazala je da, suprotno konvencionalnoj mudrosti, izazovi kao što su nemogućnost da se odredi prioritet, nedostatak tehničkih veština, promene bez presedana i neefikasnost trenera nisu glavni prediktori neuspeha menadžera. Prva četiri prediktora rizika od neuspeha menadžera su:

1. Kada menadžerima nedostaje samosvest

Uglavnom, menadžeri se ne bore jer im nedostaju prave veštine, jer je 82% menadžera izjavilo da imaju veštine potrebne za njihov trenutni posao. Međutim, u anketi kompanije Gartner iz marta 2023. koja je obuhvatila skoro 100 HR lidera, samo je svaki peti rekao da je menadžer u njihovoj organizaciji svestan svojih snaga i razvojnih oblasti. Menadžeri koji nisu svesni svojih snaga i oblasti razvoja imaju skoro tri puta veću verovatnoću da će propasti nego oni koji poseduju ovu samosvest.

Znaci upozorenja da menadžeru nedostaje samosvest uključuju:

• Postati defanzivni kao odgovor na konstruktivne povratne informacije
• Ne vole da delegiraju zadatke, čak i kada nemaju odgovarajuće veštine za njih
• Traženje odobrenja od viših zainteresovanih strana za odluke koje bi trebalo da budu u mogućnosti da donose nezavisno

Jedan od načina na koji lideri mogu da izgrade samosvest kod menadžera je da preduzmu ranu akciju – pre nego što pojedinačni saradnik bude promovisan u ulogu menadžera ljudi. Na primer, jedna kompanija za zdravstveno osiguranje sa sedištem u SAD razvila je program simulacije kako bi potencijalne menadžere izložila najtežim delovima uloge pre nego što preuzmu posao. Program uključuje module o ključnim sposobnostima kao što su ranjivost, ključni razgovori, nesigurnost i otpornost i autentičnost. Svaki modul uključuje interaktivne vežbe povezane ili nepovezane sa poslom koje omogućavaju zaposlenima da razmisle o sopstvenim relevantnim životnim iskustvima kako bi izgradili samopouzdanje u rukovanju najtežim delovima uloge menadžera.

2. Kada je empatija jednosmerna ulica

Vrednost empatije koju vodi menadžer ne može se preceniti, a poslednjih godina je postala još važnija. Šezdeset devet odsto rukovodilaca ljudskih resursa reklo je Gartneru da očekuju da menadžeri u njihovoj organizaciji budu više empatičniji prema potrebama pojedinačnih zaposlenih nego pre pandemije.

Dok su menadžeri uglavnom odgovorni za izgradnju empatičnog timskog okruženja, empatija je dvosmerna ulica. Istraživanje Gartnera je pokazalo da nedostatak timske empatije povećava rizik od neuspeha menadžera za 3,7 puta. Kad se pokvarimo faktore koji doprinose nedostatku timske empatije, nalazimo da je 35% uzrokovano nedostatkom empatije naviše koju zaposleni pokazuju prema svom menadžeru. Znaci da zaposleni nemaju empatiju prema svom menadžeru uključuju:

• Veruju da imaju veštine potrebne za obavljanje posla svog menadžera
• Nespremnost ili nesposobnost da se prilagode stilu rada svog menadžera
• Veruju da su njihovi menadžeri isključivo odgovorni za postizanje timskih ciljeva

Mnoge organizacije imaju razvojne programe koji pomažu menadžerima da nauče empatiju, ali samo 9% organizacija ima programe kojima se zaposleni podučavaju empatiji. Jedan od načina na koji progresivne organizacije grade uzlaznu empatiju je angažovanje timova u vežbama u kojima zaposleni otkrivaju sopstvene stilove komunikacije, kao i stilove njihovog menadžera. Ove sesije takođe osposobljavaju zaposlene da nauče o pristupima koje mogu da usvoje u interakciji sa menadžerima koji imaju drugačiji stil komunikacije.

3. Kada su odnosi menadžer-zaposleni neproduktivni

Brzi rast hibridnog rada zahtevao je od menadžera da promene način na koji komuniciraju sa zaposlenima, a menadžeri su u velikoj meri uspeli u tom pogledu: 71% zaposlenih je reklo istraživačima Gartera da je njihov menadžer promenio stil interakcije u radnom okruženju nakon pandemije.

Međutim, postoji nepovezanost između poslova koje menadžeri obavljaju da bi promenili svoje stilove interakcije i uspeha ovih promena. Samo 47% zaposlenih kaže da izvlače vredne rezultate iz interakcije sa svojim menadžerima; menadžeri čiji potčinjeni ne mogu da izvuku vrednost iz svojih interakcija imaju 2,7 puta veću verovatnoću da će propasti.

Naše istraživanje je otkrilo da se najvrednije interakcije između zaposlenih i menadžera dešavaju kada menadžeri naprave neke ključne promene u ove četiri dimenzije:

• Kadenca: Od ad hoc ili neplaniranih interakcija do redovno zakazanih sastanaka.
• Vlasništvo: Od menadžera koji postavljaju dnevni red ili vode razgovor do zaposlenih koji vode interakcije.
• Cilj: Od razgovora usredsređenih na rezultate (koji posao obavljaju zaposleni) do razgovora usmerenih na ponašanje (kako obavljaju posao).
• Orijentacija: Od redovnijih razgovora između menadžera i zaposlenih jedan na jedan do redovnijih timskih interakcija. Ovde se ne radi o povećanju nivoa društvenog angažovanja; radi se o stvaranju mogućnosti za timove da razgovaraju o strateškim inicijativama ili zajedno razmišljaju.

4. Kada rad zaposlenih nije u skladu sa ciljevima

Zaposleni su danas preplavljeni promenama; Istraživanje kompanije Gartner otkrilo je da su zaposleni doživeli pet puta više promena u 2022. nego u 2016.

Kada dođe do poremećaja, 42% je veća verovatnoća da će menadžeri dati prioritet pružanju trenutne podrške u radu u odnosu na usklađivanje posla sa širim organizacionim ili individualnim ciljevima karijere. Međutim, kada menadžeri ne usklade rad svojih zaposlenih sa organizacionim i karijernim ciljevima, postoji 2,4 puta veća verovatnoća da će propasti.

Ova neusklađenost može izgledati ovako:

• Ciljevi zaposlenih koji su neambiciozni ili neprikladni za njihov nivo
• Zaposleni treba da potroše značajno vreme na nedokumentovane ciljeve
• Ciljevi koji se često ažuriraju, bez odgovarajuće komunikacije ili objašnjenja

Jedna globalna farmaceutska kompanija primenila je zanimljiv pristup kako bi pomogao u usklađivanju rada sa ciljevima organizacije i zaposlenih: osmislili su seriju ceremonija ciljeva koje je pokrenuo tim koji zaposlenima daju aktivniju ulogu u procesu stvaranja ciljeva. Ove prekretnice uključuju ceremonije stvaranja ciljeva, vreme za individualno razmišljanje i ceremonije saradnje/usklađivanja. Ovaj proces daje timovima vlasništvo nad njihovim zajedničkim ciljevima, kao i ciljevima pojedinačnih članova, i pomaže zaposlenima da vide vezu između ovih ciljeva i ukupne strategije organizacije.

Rešavanje glavnih prediktora neuspeha

Sa tako dalekosežnim talentima i poslovnim implikacijama, organizacije ne mogu sebi priuštiti da prvo puste svoje menadžere da propadnu, a zatim da preduzmu korektivne mere. U stvari, kada su organizacije u stanju da efikasno odgovore na četiri glavna prediktora, Gartner istraživanje pokazuje da rizik od neuspeha menadžera pada sa 48% na samo 5%. Da bi to omogućile, organizacije treba da daju prioritet nekoliko akcija:

• Uključite rizik od neuspeha menadžera u portfolio upravljanja rizicima organizacije. Merite, pratite i minimizirajte rizik od neuspeha menadžera na isti način na koji bi se organizacije bavile drugim rizicima kontinuiteta poslovanja, kao što su operativni rizik, finansijski rizik, rizik reputacije, rizik usklađenosti i rizik sajber bezbednosti.
• Kada se bavite rizikom od neuspeha menadžera, gledajte dalje od individualnog menadžera. Veliki deo rizika od neuspeha je uzrokovan ili menadžerskim timom ili organizacionim procesima u kojima menadžeri treba da rade.
• Iskoristite ankete o angažovanju ili diskusije u fokus grupama da biste pitali zaposlene da li njihovi menadžeri pokazuju bilo koji od ranih znakova upozorenja o neuspehu menadžera. Identifikujte menadžere u opasnosti i preduzmite proaktivne korake da sprečite njihov neuspeh.
• Sprovesti strategije za smanjenje rizika, kao što je ulaganje u programe koji grade samosvest kod budućih menadžera, naučite zaposlene da postanu empatičniji prema sopstvenim menadžerima, usmeravaju menadžere da komuniciraju sa direktnim izveštajima na način koji donosi najveću vrednost i ažurira proces postavljanja ciljeva zaposlenih kako bi se osiguralo da je rad u skladu sa organizacionom i karijerom zaposlenih ciljevima.

Kako organizacije i posao postaju složeniji, a potrebe zaposlenih postaju sve raznovrsnije, posao menadžera će postati samo neupravljiviji. Prave proaktivne strategije mogu ublažiti neuspeh menadžera i povećati verovatnoću pozitivnih rezultata poslovanja i talenta.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.

Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju.

U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera.

Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže.

1. Kognitivna fleksibilnost

Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza.

Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale.

2. Fokus promocije

Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju).

Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite.

3. Uočena hrabrost

Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete.

Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“

4. Upornost

Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh.

Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete.

5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost

Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju).

Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja.

Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

U poslovnom okruženju koje zahteva od kompanija da se prilagođavaju na skoro kontinuiranoj osnovi, sagorevanje je pravi rizik za mnoge kompanije. Ovaj članak opisuje četiri ključna koraka koje kompanije koje se upuštaju u inicijative za transformaciju treba da preduzmu ako žele da se uvere da ne postanu žrtve sagorevanja: 1) razume kapacitet promene organizacije; 2) pažljivo meri i upravlja poremećajem; 3) prepoznati i nagraditi uspeh; i 4) proširi kapacitet promene.

U razgovorima sa višim liderima, pojavljuje se zajednička tema: njihovi timovi se osećaju iscrpljeno. Kompanije se bore sa nemilosrdnim pritiscima na više frontova, kao što su promene preferencija potrošača, tehnološki napredak, zabrinutost za životnu sredinu, ekonomske politike i geopolitičke promene. Kretanje ovim preokretom zahteva promenu, što neizbežno remeti ustaljene rutine. Mnoge organizacije se bore da se izbore, na kraju podležu umoru i, u teškim slučajevima, sagorevanju.

Zanemarivanje organizacijske energije je luksuz koji kompanije ne mogu sebi priuštiti. Kontinuirana transformacija je imperativ za kompanije kako bi se uspešno snašle u sve nestabilnijem spoljašnjem okruženju. Međutim, transformacija podrazumeva značajnu promenu, a promena je sama po sebi remetilačka. Bez marljivog upravljanja, ovaj poremećaj može postati iscrpljujući, narušavajući sposobnost kompanije da se efikasno transformiše.

Naše istraživanje primarnih faktora koji utiču na uspeh ili neuspeh transformacionih napora i iskustvo koje podržavaju efikasne programe promena naglašavaju četiri ključna koraka u upravljanju organizacionom energijom kako bi se olakšala uspešna poslovna transformacija:

1. Razumeti kapacitet promene organizacije

Svaki pojedinac ili tim poseduju prag za tolerisanje poremećaja - ograničenje koje nazivamo „kapacitet promene“. Poput dodavanja više vode zasićenom sunđeru, nadvladavanje istog tima uz istovremene poremećaje u njegovim rutinama uvek dovodi do znakova preopterećenja i smanjenih performansi. Produženi prekidi iscrpljuju organizacionu energiju, što kulminira umorom ili čak paralizom. Otkrili smo da ako se od iste organizacije zatraži da promeni više od dve primarne rutine istovremeno, šanse za neuspeh se značajno povećavaju.

Razmislite o transformaciji izlaska na tržište, na primer. Dramatično povećanje produktivnosti prodajnih snaga često zahteva promene u načinu na koji kompanija upravlja svojim postojećim računima i perspektivama. Ovo često podrazumeva promenu teritorija prodaje. Međutim, jednostavno povećanje pokrivenosti retko je dovoljno. Često se moraju desiti i promene u proizvodima koje zastupaju prodavci, što obično zahteva prilagođavanje sastava timova uvođenjem mnogo novih igrača. Primena svih ovih promena istovremeno bi poremetila brojne ustaljene rutine. Traženje od prodajnog osoblja da se kreće kroz ove istovremene poremećaje rizikuje da premaši kapacitet promene grupe, što negativno utiče na produktivnost prodaje i ukupne poslovne performanse.

2. Pažljivo merite i upravljajte poremećajima

Lideri koji predvode velike napore za promene treba da strateški redosleduju važne inicijative kako bi sprečili preplavljivanje organizacije naletom istovremenih promena. Jasna i konzistentna komunikacija igra ključnu ulogu u pružanju pojedincima i timovima razumevanja predstojećih promena, osnažujući im veći osećaj kontrole usred neizvesnosti. Konačno, imperativ je i dodela dodatnih resursa za podršku onima na koje promene utiču. Na taj način, lideri mogu da ublaže mentalni i operativni teret za pojedince i timove, omogućavajući im da svoju energiju posvete prilagođavanju i inovacijama.

Liderstvo igra ključnu ulogu u obezbeđivanju da se nepotreban rad ili odloži ili potpuno eliminiše, omogućavajući organizaciji da usmeri svoje napore na tekuću transformaciju. Komunikacione strategije treba da naglase ne samo „šta“ i „zašto“, već i „kako“, uključujući strateški redosled kritičnih napora. Opisivanje odredišta je neophodno, ali nije dovoljno; timovi takođe moraju da shvate put i svoju poziciju na putu kako bi efikasno dali prioritet svom poslu iz dana u dan.

U našem članku za Harvard Business Review pod naslovom „Transformacije koje rade“, ističemo izuzetan preokret Virgin Australije kao vrhunski primer. U aprilu 2020, na početku pandemije Covid-19, avio-kompanija je podnela zahtev za dobrovoljnu upravu kao avio-prevoznik u stečaju. Do septembra 2020. godine, američka privatna investicijska kompanija Bain Capital (potpuno odvojen entitet od naše firme) je kupila Virgin, a do novembra, Jaine Hrdlicka je imenovana za izvršnog direktora. Za manje od tri godine, Virgin Australia se vratila profitabilnosti kao mnogo vitkija avio-kompanija srednjeg tržišta, sa većom flotom, mnogo novih ruta i ponovo osmišljenim korisničkim iskustvom.

Tempo i obim promena potrebnih za brzu revitalizaciju Virgin Australia bi mogla biti neodoljiva, da nije bilo marljivog fokusa rukovodstva na upravljanju organizacijskom energijom i minimiziranju poremećaja. Rukovodstvo je pažljivo procenilo kako će svaka promena uticati na zaposlene i strateški rasporedilo stotine uključenih inicijativa, obezbeđujući da nijedan deo organizacije nije preopterećen u bilo kom trenutku. Nebitni ili manje prioritetni napori su ili privremeno odloženi ili trajno odloženi, oslobađajući organizacioni kapacitet. Ovo strateško određivanje prioriteta i ciljani pristup omogućili su Virgin Australia da brzo napreduje bez preopterećenja svoje radne snage.

3. Prepoznajte i nagradite uspeh

Priznanje i nagrade služe kao moćni katalizatori za podsticanje napora za promene. Iako je minimiziranje poremećaja ključno, održavanje transformacije zahteva više. Samo putovanje transformacije treba da izazove energiju i entuzijazam, pri čemu nagrade igraju ključnu ulogu. Naše istraživanje ističe moć prepoznavanja i nagrađivanja u pozitivnom uticaju na ponašanje, ukazujući da oni imaju četiri puta veći uticaj od kažnjavanja nepoželjnog ponašanja. Na liderima je da uspostave efikasne mehanizme za identifikaciju pojedinaca i timova koji pokazuju pozitivnu adaptaciju u svojim rutinama, nudeći na taj način eksplicitno priznanje i nagrade za održavanje zamaha transformacije.

Važno je da nagrade ne moraju uvek biti novčane, jer nisu svi motivisani isključivo finansijskim podsticajima. Razumevanje jedinstvene „valute“ koja rezonuje sa svakim pojedincem ili timom je ključno. Za neke bi to moglo biti javno priznanje dobijeno na sastanku gradske skupštine. Za druge, to bi mogla biti prilika za nove puteve karijere ili puteve za profesionalni razvoj. I, naravno, za neke, finansijske nagrade i kompenzacije mogu biti primarni motivator. Bez obzira na željenu valutu, pojedinci i timovi moraju da dele koristi od transformacije kompanije, a ne da samo snose teret izvršavanja neophodnih promena. Usklađivanjem nagrada sa individualnim motivacijama i obezbeđivanjem da svi vide lične koristi transformacije, organizacije mogu da neguju kulturu angažovanja i posvećenosti, podstičući održiv napredak ka svojim ciljevima.

Razmislite o nedavnom oživljavanju lanca brze hrane Chipotle pod vođstvom generalnog direktora Brajana Nikola. U 2016. godini, Chipotle je doživeo značajan pad prodaje u celom sistemu zbog incidenata u vezi sa bezbednošću hrane u svojim restoranima. Međutim, otkako je Niccol preuzeo funkciju generalnog direktora početkom 2018. godine, Chipotleova prodaja je konstantno rasla. Pored implementacije poboljšanog programa za bezbednost hrane, koji uključuje DNK testiranje sastojaka pre nego što stignu u restorane, promenu postupaka pripreme i rukovanja hranom i obezbeđivanje plaćenog bolovanja da bi obeshrabrili bolesne zaposlene da rade, Niccol se strateški fokusirao na unapređenje misije brenda „Negovanje Bolji svet.” Usmerio je napore kompanije ka poboljšanju vidljivosti, proširenju pristupačnosti, podsticanju inovacija i promovisanju angažovanja i zaposlenih i kupaca.

Još jedan ključni aspekt transformacije je Chipotleov program bonusa za posadu, koji zaposlenima po satu pruža mogućnost da zarade do 3 dodatne mesečne plate godišnje. Da bi se kvalifikovali za tromesečni bonus program, timovi restorana moraju da ispune specifične kriterijume povezane sa uspehom kompanije Chipotle na tržištu, posebno prodaju i protok. Pored toga, Chipotle je intenzivirao obuku u prodavnicama za svoje menadžere sa ciljem poboljšanja povezanosti i povećanja produktivnosti prodavnica. Ovaj zajednički program „radite zajedno da biste zajedno pobedili“ pomogao je da se oživi radna snaga, poveća produktivnost i revitalizuje brend Chipotle.

U četvrtom kvartalu 2023. godine, Chipotle je zabeležio značajan porast prodaje u istoj radnji od 8,4%, nadmašivši rivale McDonald's i Starbucks, zajedno sa porastom saobraćaja od 7,4%, čime je sprečio trend pada poseta širom industrije.

4. Proširite kapacitet promene

Kapacitet kompanije za promene nije fiksan, već varira tokom vremena. Na sreću, postoje praktične strategije za povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi, efikasnije i sa manje napora reaguje na promene.

Racionalizacija procesa donošenja odluka i osnaživanje pojedinaca mogu pomoći u smanjenju otpora prilikom implementacije važnih promena. Jedan veliki američki trgovac na malo je ilustrovao ovaj pristup kada je uveo novu, geografski prilagođenu strategiju prodaje u stotinama prodavnica. Standardizovanjem merchandising procedura na svim lokacijama i poveravanjem više proizvoda specifičnih za lokaciju i odluka o pozicioniranju prvim saradnicima, kompanija je uključila širi segment svoje radne snage u napore za promene, značajno povećavajući svoj ukupni kapacitet promene.

Kohezivni timovi pokazuju veću produktivnost i reagovanje na promene. Poređenjem, jedinice Specijalnih snaga pokazuju superiornu prilagodljivost u poređenju sa standardnim vodovima. Uključujući dobro usklađene timove i raspoređujući ih da izvrše ključne aspekte transformacije, vođstvo može da ojača kapacitet cele organizacije za promene.

Konačno, lideri mogu proaktivno da neguju otpornost unutar svoje organizacije. U nastojanjima za sticanje talenata, prioritet se može dati pojedincima koji pokažu otpornost u suočavanju sa poremećajem. Na primer, pojedinci sa iskustvom u prodaji često pokazuju veću sposobnost da se oporave od privremenih zastoja u poređenju sa onima koji nemaju takvo iskustvo. Razvojni programi se zatim mogu prilagoditi tako da se istakne prilagodljivost kao kritična veština. Štaviše, nagrade, uključujući puteve za napredovanje u karijeri, treba da budu strukturisane tako da prepoznaju i zadrže zaposlene koji su dokazali svoju sposobnost da se ističu u okruženju koje karakteriše stalna promena.

. . .

Neprekidna transformacija je imperativ. Za većinu kompanija, organizaciona energija je ograničavajući faktor u brzini i uspehu njihovih transformacionih napora. Lideri moraju marljivo da mere i upravljaju kapacitetom za promene da bi u potpunosti ostvarili puni potencijal poslovne transformacije.

Menadžeri troše 20% svog vremena na prosečno upravljanje timskim sukobima. Tokom protekle tri decenije, autori su proučavali hiljade timskih sukoba širom sveta i identifikovali četiri uobičajena obrasca timskih sukoba. Prvi se dešava kada se sukob vrti oko jednog člana tima (20-25% timskih sukoba). Drugi je kada se dva člana tima ne slažu (najčešći timski sukob kod 35%). Treća je kada su dve podgrupe u timu u neskladu (20-25%). Četvrto je kada se svi članovi tima ne slažu u sukobu celog tima (manje od 15%). Autori predlažu strategije za prilagođavanje pristupa rešavanju sukoba za svaki tip, tako da menadžeri mogu da se bave konfliktom što bliže njegovom poreklu.

Ako ste ikada rukovodili timom ili ste radili na njemu, znate da je sukob unutar tima neizbežan koliko i ometanja. Mnogi menadžeri izbegavaju da se bave konfliktom u svom timu, nadajući se da će razumni ljudi to rešiti. Uprkos tome, istraživanja pokazuju da menadžeri troše više od 20% svog vremena u proseku na upravljanje konfliktima.

Uzmite u obzir Barbaru, višeg izvršnog direktora koji je sa nama podelio nezaboravnu priču o sazivanju specijalnog sastanka tima na kraju posebno brutalnog dana loših vesti. Njena planirana svrha sastanka je bila da se dogovori o akcijama koje treba preduzeti u nadi da će tim vratiti na pravi put. Ono što je dobila na sastanku je, nažalost, mnogo članova tima koji su krivili jedni druge i branili svoje individualne postupke. U roku od 10 minuta znala je da treba da promeni taktiku ili će sastanak izmaći kontroli.

Tokom protekle tri decenije, proučavali smo hiljade timskih sukoba — od menadžerskih timova u multinacionalnim kompanijama poput Barbare preko timova za montažu u fabrikama u Kini do MBA u vrhunskim poslovnim školama. Zamolili smo menadžere da podele svoje priče o timskim sukobima, anketirali rukovodioce i posmatrali konflikt kako se odvija u salama za sastanke. Naš cilj je bio da razumemo kako izgleda timski konflikt i kako se razvija tokom vremena kako bismo mogli da pomognemo menadžerima da poboljšaju učinak tima.

Uprkos svim razlikama u kulturi i sadržaju, identifikovali smo četiri zajednička obrasca koji pokrivaju praktično sve timske sukobe. Naš rad takođe pokazuje da kada menadžeri preuzmu proaktivnu ulogu u rešavanju sukoba koji poštuje interese celog tima, rezultati mogu zapravo biti pozitivni i rezultirati povećanim poverenjem i boljim odlukama za koje je veća verovatnoća da će biti delotvorno sprovedene. Evo obrazaca sukoba koje smo identifikovali zajedno sa načinom upravljanja svakim od njih.

Solo disident: Sukob okružuje jednu osobu

Ponekad timski sukob okružuje jednog pojedinca u timu. Ova osoba može biti „čudna osoba“ sa kojom se teško slagati ili nije motivisana da se bavi drugim članovima tima. Ili ova osoba može biti „đavolji advokat“ koji gura tim, pokušavajući da navede druge da razmotre različite načine rada kada je timu previše udobno. Šta god da je razlog, lako je videti da se napetost ili debata koja postoji u timu može pripisati samo jednoj osobi. Konflikt zbog jednog pojedinca je prilično čest, javlja se u oko 20-25% timskih sukoba.

Ako vaš tim doživi ovakvu vrstu timskog sukoba, uverite se da se tim ne udruži sa pojedincem. Lako je od ove osobe napraviti žrtveno jagnje za sve negativne stvari koje muče tim ili ih ugasiti pozivanjem na „pravila većine“ i brzim odlaskom od svađe, ali ovo je greška. Ne dozvoljava vam da otkrijete potencijalne osnovne probleme, na primer da li ova osoba ima lične izazove ili da li je njena timska uloga nejasna ili nemotivišuća. Zauzimanje perspektive je bolji pristup i često može ublažiti tenzije. Ovaj pristup možete modelirati na sastancima tima kako bi članovi tima mogli da vide. Postavljajte iskrena pitanja solo disidentu da biste razumeli njihovu jedinstvenu perspektivu, izgradili empatiju prema njima, dok istovremeno stvarate nove uvide za svoj tim. Istraživanja pokazuju da kada su ljudi izloženi različitim tačkama gledišta, postoji veća verovatnoća da misle divergentno, a to povećava njihov kapacitet da dublje nauče i razumeju probleme.

Takođe izbegavajte da izvodite ceo tim na tim bilding da biste se suočili sa ometajućim solo disidentom. To će verovatno iznervirati većinu članova tima koji znaju da oni nisu problem i ne rešava suštinsko pitanje. Umesto toga, intervenišite sa ovom osobom jedan na jedan. To možete biti vi kao vođa tima ili drugi član tima. Otvorenost za učenje više, izražavanje razumevanja i podučavanje ove osobe može mnogo doprineti izgradnji mostova. Dakle, ako Barbara otkrije da trvenja u timu prvenstveno dolaze od jedne osobe, trebalo bi da razgovara sa tom osobom, a ne da uključuje ceo tim.

Bokserski meč: Dvoje ljudi u timu se ne slažu

Verovali ili ne, najčešći Konflikt u timu je kada se dve osobe u timu ne slažu, što čini oko 35% timskog sukoba. Možete pretpostaviti da će ovaj obrazac eskalirati i uključiti druge tokom vremena, ali dokazi sugerišu drugačije. Većina ljudi ima tendenciju da izbegava da se svrstava na stranu kada postoji dijadični sukob ukorenjen u grupi, što čini najverovatnije da će dvojac nastaviti da boksuje sve dok jedan ne bude nokautiran, ili sudija ne uskoči da posreduje.

Dijadni sukob može biti zasnovan na odnosima, na primer, ako dvoje ljudi imaju istoriju neprijateljstva jedno prema drugom. Ako je to slučaj, budite pažljivi kada pokušavate da ga rešite. Moguće je da medijacija može pomoći, susret sa svakim pojedinačno, a zatim zajedno, pomaže im da iskažu svoja osećanja i perspektive. Ipak, učinite ove sesije odvojene od timskih i privatnih. Ne dozvolite da medijacija bude drama za ostatak tima; zaista, neki članovi tima možda nisu svesni da konflikt postoji. Alternativno, razmislite da li ovo dvoje treba da budu u istom timu, i ako je tako, da li postoji način da se redizajniraju tokovi posla kako bi se njihova potreba za interakcijom svela na minimum. Na primer, ako Barbara otkrije da je sukob u njenom timu prvenstveno dijadičan i da je usredsređen na disfunkcionalnu vezu, ona mora da pronađe način da razdvoji dve strane.

Ako je konflikt u timu dijadičan, ali je usredsređen na zadatke tima, lideri bi trebalo da koriste drugačiju strategiju. Ako se održavaju uljudnim, ova vrsta neslaganja će verovatno pomoći timu da bude bolji na duži rok. I to se često rešava prirodno dok se tim spaja oko toga koje radnje treba preduzeti. Male debate o idejama, poput onih koje se dešavaju između dvoje ljudi dok čekaju da se drugi pridruže virtuelnom sastanku ili između sastanaka, od suštinskog su značaja za pomoć ljudima da neformalno provere svoje ideje. Poput vežbe u učionicama, ove debate na osnovnom nivou daju ljudima priliku da se ne slažu na intimnijem nivou, preispitaju svoje stavove i donesu najbolje verzije svojih ideja timu. Čak smo otkrili da timovi sa više parova ljudi koji raspravljaju o idejama nadmašuju timove sa jednim dijadnim konfliktom.

S obzirom na to da konflikt zadataka može biti koristan za grupe, pametan vođa bi se mogao zapitati da li mogu da otključaju bolje učenje u timu tako što će dodeliti „đavoljem advokatu“ da stvori sukob između dva ili više članova. Koliko god primamljivo zvučalo ovo ne funkcioniše. Studije pokazuju da se veštački sukob ili igranje đavoljeg advokata obično oseća dobro kao proces, ali ne proizvodi istu psihološku reakciju kao slušanje autentično različitih gledišta, niti se to pretvara u bolje odluke za tim. Umesto da pravite veštačke razlike u mišljenjima, bolja strategija je da se stvori raznolik tim i odvojite vreme da dozvolite i podstaknete da se pojave istinske razlike u mišljenju. Ove stvarne razlike u mišljenjima imaju stvarni potencijal da stimulišu divergentno razmišljanje i poboljšaju učinak tima.

Zaraćene frakcije: Dve podgrupe unutar tima se ne slažu

Treći obrazac timskog sukoba se javlja kada su dve podgrupe unutar tima u opoziciji. Svaka podgrupa može preferirati drugačiji cilj tima, projekat ili ishod odluke. Većina članova tima će verovatno biti uključena u ovu vrstu sukoba, zauzimajući jednu ili drugu stranu. Ovaj sukob čini oko 20-25% konflikata u timovima.

Ono što ovaj obrazac timskog sukoba čini jedinstvenim i opasnim, međutim, jeste to što stvara približno jednake suprotstavljene strane sa više članova tima koji su udruženi unutar dve strane. Sa skoro jednakom opozicijom u ovom scenariju „mi protiv njih“, niko neće uzeti u obzir perspektivu druge strane, umesto toga će se usredsrediti na pobedu tako što će se uveriti u željeni način delovanja. Strategije poput glasanja neće raditi; čak i ako jedna strana bude pobednik, druga strana se obično oseća ignorisano i verovatno neće podržati sprovođenje odluke ili je dobro izvršiti.

Iako je kontraintuitivno, istraživanja sugerišu da možete prekinuti ćorsokak uvođenjem dodatnih ideja, alternativa ili ciljeva da biste prevazišli naizgled suprotstavljene pravce delovanja. To omogućava podgrupama da razumeju svoje osnovne interese i prave kompromise između pitanja koja su više i manje važna, pružajući sveobuhvatnije rešenje koje obe strane mogu da podrže. Dakle, ako se Barbarin timski sukob pretvori u zaraćene frakcije, ona bi verovatno trebalo da dovede nekoga spolja da izazove razmišljanje grupe ili predstavi treću, četvrtu ili petu opciju.

Igra okrivljavanja: Ceo tim se ne slaže

Prototipna slika timskog sukoba je da se svi međusobno svađaju, ali, iako se to dešava s vremena na vreme, relativno je retko. Manje od 15% timova ikada iskusi ovaj obrazac otvorenog timskog sukoba.

Ovaj obrazac sukoba može se pojaviti rano u projektu kada svako ima drugačiju ideju o tome šta tim treba da uradi. Pojavljuje se kao odgovor na loše performanse tima i povezane povratne informacije. Loš učinak podstiče članove tima da okrive druge koji odgovaraju prebacivanjem krivice na drugo mesto, kao što je Barbara iskusila u prvim trenucima sastanka svog tima. Koliko god da je primamljivo pripisati krivicu za loš rad tima određenim pojedincima, to obično stvara više sukoba nego što ih rešava.

Kada dođe do sukoba u celom timu, potrebno je da se ceo tim okupi u najboljem interesu tima. To može značiti bolje artikulisanje cilja ili vizije tima ili ponovno potvrđivanje identiteta tima. U slučaju neuspeha tima, to svakako znači da se sagledava loša povratna informacija o učinku fokusiranjem na kolektiv i neidentifikacijom konkretnih pojedinaca. Na primer, vođe ili članovi tima mogu da artikulišu strategije koje svako u timu može poboljšati ili doprineti na pozitivan način – gledajući unapred umesto da ponavljaju ko je šta uradio kada.

Kako se ispostavilo, Barbara je imala sukob u celom timu. Savetovali smo je da pomeri fokus razgovora sa razmatranja uzroka negativnih povratnih informacija na potrebu da zajedno radi na rešavanju problema u budućnosti. Ishod je bio pomak na konstruktivniji ton i rešavanje problema koji su rešavali probleme i doveli do poboljšanog učinka tima.

Prilagođavanje vašeg pristupa

Sukob vašeg tima je verovatno jedinstven kao i pojedinci koji su uključeni, a ipak se verovatno uklapa u jedan od ova četiri obrasca. Poznavanje obrasca konflikta vašeg tima daje vam više informacija o broju ljudi koji su uključeni, kako su uključeni i gde da usmerite svoje napore kada je u pitanju postizanje pozitivnih ishoda timskog sukoba.

Postoje dve ključne tačke koje menadžeri i vođe tima treba da upamte. Prvo, pozabavite se konfliktom na mestu njegovog nastanka prema obrascu. Sačuvajte ta povlačenja za izgradnju tima za sukobe koji uključuju sve članove tima gde je potrebno jedinstvo cele grupe. Drugo, vodite računa o „stranama“ sukoba. Kada jednu stranu predstavlja manjina (npr. jedna osoba), ne dozvolite većini da prerano zatvori drugu stranu glasanjem. Kada se čini da su dve podjednako izbalansirane strane udaljene miljama, dodajte različite opcije da biste pokrenuli kreativnost u njihovom integraciji. Ako intervenišete što bliže izvoru sukoba, veća je verovatnoća da ćete zaustaviti njegove dugoročne posledice i poboljšati rezultate tima.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Autor ističe pet različitih tipova vlasnika porodičnih preduzeća, čija se uključenost kreće od pasivnog do operativnog. On takođe deli proces koji pomaže porodicama da razgovaraju o svojim željenim ulogama i u skladu sa tim razvijaju poslovno upravljanje.

Sijena Amouri*, 72-godišnja predsednica i osnivač visokokvalitetnog kozmetičkog preduzeća, bila je rastrojena. Prava vlasnica-operater u klasičnom smislu, upoznata sa svim svakodnevnim detaljima svog dalekosežnog poslovnog carstva, Sijena je upravo gledala svoje najstarije sinove Rema i Roberta kako u suzama izlaze sa mesečnog poludnevnog poslovnog sastanka. Istovremeno šokirana, ljuta i pokušavajući da uteši svoju majku bila je njihova sestra Kvin, trenutni izvršni direktor. Kako je njihova ranije bliska porodica došla do ove tačke, pitala se.

Tenzije su nastajale već nekoliko godina, mada ne iz razloga što bi većina očekivala. Remo, Robert i Kvin su bili braća i sestre i najbolji prijatelji. Zajedno su išli na koledž, živeli u istom stanu posle fakulteta, pa čak i svirali u istom bendu. Dok su im se putevi na kraju razišli, sa Remoom i Robertom koji su se preselili na istočnu obalu i fokusirali se na umetnost i podučavanje, a Kvin je ostala na zapadnoj obali i pratila svoju majku u porodičnom poslu, ostali su bliski, nikad ljubomorni na uspehe jedno drugog.

Međutim, Sijena je nedavno prenela jednako vlasništvo na braću i sestre putem svog plana za imanje, a nesuglasice u njihovim poslovnim odnosima do neprepoznatljivosti su zategle njihovu porodičnu vezu. Remo i Robert su se plašili da prisustvuju mesečnim ličnim sastancima i nije im bilo jasno kako da se angažuju. Kvin je bio stalno frustriran kada su Remo i Robert propuštali sastanke ili pokušavali da daju savete i smernice o poslu kada su bili prisutni.

Jedna od uobičajenih neizrečenih tenzija u porodičnom biznisu je stvarnost da različiti vlasnici - i budući vlasnici - ne žele svi da budu uključeni na isti način. Kako porodice rastu, različiti članovi porodice će želeti da igraju različite uloge kao vlasnici. Ali prečesto se o tim željama i očekivanjima ne razgovara ili ne normalizuje. Šta znači biti dobar vlasnik postaje nejasno i napetost se pojavljuje na površini, kao što je to bilo sa Siennom, Remoom, Robertom i Kvin.

Pet tipova vlasnika porodičnih preduzeća

U drugim profesijama mogu postojati jasnije granice oko različitih vrsta uloga, uključujući odgovornosti i naknade. U oblasti medicine, na primer, tipičan lekar hitne pomoći je dežuran određeno vreme i dobija drugačiju nadoknadu od dermatologa, koji obično ima predvidljiviji raspored od 9 do 5. Isti diferencijatori postoje i za druge profesije u finansijskim, pravnim i drugim medicinskim uslugama, a možda je najznačajnija razlika između tipičnog parničara i advokata, ili tipičnog investicionog bankara i maloprodajnog bankara.

Ali za vlasnike porodice, različite vrste uloga su manje jasne. Prečesto porodice pretpostavljaju da „pravi“ način da se bude vlasnik porodičnog preduzeća znači biti aktivan vlasnik-operater. Ali prema našem iskustvu u BanianGlobal-u, to nije tačno. Umesto toga, vidimo pet različitih, važnih uloga koje vlasnici u porodičnom preduzeću mogu da igraju, a svaka doprinosi na svoj način:

• Pasivni vlasnici obično ulažu samo svoj kapital u porodični biznis. Ponekad je to po izboru, ali ponekad to može biti strukturalno - posebno kao korisnik poverenja. Pasivni vlasnici većinu odluka odlažu na druge vlasnike ili poverenike i obično odlučuju da se ne angažuju preko onoga što je potrebno. Takođe retko razmišljaju o napuštanju posla. Često su njihova najhitnija pitanja: Koje su moje obaveze kao vlasnika? Ili da idem na skupštinu akcionara?
• Investitori ulažu svoj kapital i intelekt, uglavnom kao akcionari javnog kapitala. Oni obično pregledaju izjave zastupnika i godišnje finansijske izveštaje, glasaju o listama direktora i prisustvuju godišnjim sastancima. Njihov fokus je na dve do pet najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, osmišljavanje ugovora sa deoničarima i izbor odbora direktora. Tipična pitanja koja investitori postavljaju uključuju: Da li je prinos koji dobijam adekvatan? Ili mogu da izađem da dobijem bolji povraćaj?
• Upravnici predaju svoj kapital, intelekt i srce, obično birajući da ne rade u poslu, ali se u ograničenom stepenu obavezuju kao akcionari. Upravnici se obično fokusiraju na održavanje nasleđa, obezbeđivanje održivosti i razmišljanje o tome kako da „ostave ovo mesto onako dobro kakvo su ga našli“. Upravnici se mogu fokusirati na pitanja kao što su: Šta cenimo u našem kolektivnom upravljanju? Ili koji je naš forum za diskusiju o nasleđu?
• Guverneri ulažu svoj kapital, intelekt, srce i vreme, obično birajući da ne rade u poslu , ali umesto toga da smisleno doprinesu kao članovi odbora (a ponekad i akcionari). Većina guvernera ima tendenciju da se fokusira na 10 do 20 najboljih odluka koje preduzeće mora da donese — na primer, dugoročna strategija, alokacija kapitala i izbor i razvoj izvršnog direktora. Ostala pitanja koja guverneri postavljaju uključuju: Ko bi trebalo da bude u našem odboru? Ili kako da razvijemo buduće članove porodičnog odbora?
• Operateri posvećuju svoj kapital, intelekt, srce, vreme i karijeru, obično radeći u poslu, često u ulozi lidera. Poznato je da ostaju uključeni u detalje i da ostaju centralni u hiljadama odluka koje poslovanje donosi na dnevnoj bazi. Tipična pitanja na koja se operateri fokusiraju uključuju: Kako možemo povećati iskorišćenost u našoj fabrici? Ili koje kadrovske promene treba da izvršimo u diviziji sa lošim rezultatima?

Ali većina vlasnika porodičnih preduzeća ne odlučuje eksplicitno koju ulogu će preuzeti. Umesto toga, mnogi preuzimaju istu ulogu kao i oni koji su bili pre njih, pod pretpostavkom da tako stvari funkcionišu. Ako su mama i tata bili operateri, trebali bi i oni biti operateri. Sve manje bi bilo lenjost ili razočarenje. Ili ako su moje tetke i stričevi bili investitori ili upravitelji, ko sam onda ja da se mešam u posao koji se tako efikasno vodi godinama? A ako su baka i deda bili pasivni vlasnici, ko ste onda vi da dovodite u pitanje poslovanje inače uspešnog biznisa?

Ovo retko funkcioniše na duži rok. Porodice vremenom rastu, interesovanja se razlikuju, preduzeća se razvijaju, a odnosi se menjaju. U praksi, to bi trebalo da znači da se i porodice razvijaju i prihvataju različite tipove vlasnika. Ali vlasnici se zaglavljuju u ulozi iz dva osnovna razloga. Prva i najuticajnija je inercija. Pojednostavljeno, promena je teška, posebno u privatnom biznisu, gde sistemi koji se samopojačavaju grade otpornost, doživotne veze ograničavaju promene, a ulozi u odnosima su veoma visoki. Po rečima jednog vlasnika porodice, „ako nije pokvareno, ne popravljaj ga“. Ali praćenje te maksime rizikuje da otuđi one sa različitim perspektivama.

Drugi razlog zašto se uloge vlasnika ne razvijaju je nedostatak jezika i konteksta. Većina vlasnika porodičnih preduzeća obično su privatne osobe koje nemaju velike grupe vršnjaka za razmenu iskustava i razumevanje različitih uloga. Dakle, ako je vaše iskustvo samo sa guvernerima ili upravnicima, kako onda možete zamisliti koje druge opcije postoje? Čak i ako vlasnici imaju lične veze sa drugima u sličnim situacijama, ne postoji zajednički jezik kojim bi se artikulisali različiti tipovi, njihove koristi i troškovi za sistem.

Kako porodice mogu da se kreću kroz razvojne uloge vlasnika

Kao što bi se moglo očekivati, ovi razgovori imaju potencijal da budu neuredni i kao rezultat toga ih je veoma teško započeti. U stvari, porodica Amouri je odlagala da to učini sve dok njihovi poslovni i porodični odnosi nisu bili skoro na prelomnoj tački.

Dakle, koji je najbolji način da započnete razgovor o vlasničkim ulogama? Savetujemo porodicama da počnu tako što priznaju napetost i eksplicitno priznaju da nijedan pojedinačni vlasnik ne izaziva probleme — mnoga pitanja potiču iz različitih očekivanja ljudi o tome kako da se angažuju. Raščišćavanje vazduha i depersonalizovanje izazova mogu osloboditi grupu da se fokusira na pokušaj pronalaženja kolektivnog rešenja umesto da „popravlja“ pojedince.

U slučaju porodice Amouri, nakon što su prepoznali da se svađaju oko pogrešnih stvari, Kvin i Remo su se složili da se sastanu odvojeno kako bi prošetali kroz moguća rešenja, a kada su se uskladili, izneli su te ideje Robertu i Sijeni na dalju diskusiju. Evo procesa koji smo im pomogli da prate.

Stvorite zajednički jezik

Razgovarajte o tome šta vaša porodica vidi kao prihvatljive, različite načine učešća kao vlasnika: operater, guverner, upravnik, investitor ili pasivan? Nešto drugo? Kojoj vrednosti svaka uloga doprinosi dugoročnoj održivosti preduzeća? I kakva očekivanja postoje za svakog o tome šta možete ili ne možete da uradite? Zatim odlučite u kojoj ulozi kolektivna grupa želi da se angažuje.

U slučaju njihove porodice, Kvin i Remo su shvatili da dva vlasnika više vole da se fokusiraju na glavne odluke nego na detalje. To ih je navelo da osmisle novu ulogu guvernera fokusiranu na uticaj na poslovanje - i pristali da rade u skladu sa tim očekivanjima kao vlasnici.

Definišite ciljeve, prioritete i obaveze za svaku ulogu

Šta je važno pojedincima u ulozi vašeg vlasnika i zašto? Gde ćete svako usmeriti svoju pažnju, šta ćete raditi i zašto? I koliko ste vremena spremni da posvetite ispunjavanju svojih novodefinisanih uloga? Na primer, neki upravnici koje poznajemo obavezuju se na tromesečne sastanke vlasnika radi praćenja učinka, godišnji sastanak menadžmenta da bi razvili odnose sa ključnim rukovodiocima i onlajn kurseve za kontinuirano obrazovanje.

Kada su se Kvin, Robert i Remo sastali kako bi dublje definisali svoju ulogu guvernera, shvatili su kako su uglavnom bili na istoj strani oko svojih zajedničkih ciljeva i prioriteta – manje brinući o ciframa iskorištenosti u proizvodnom pogonu, a više o percepciji brenda, rizik i prinos akcionara. Takođe su prepoznali da su sastanci tri puta godišnje tokom celog dana efikasniji i dovoljni za one koji su angažovani kao guverneri.

Definišite uspeh

Zamolite sve zainteresovane vlasnike da zajednički razviju izjavu o strategiji vlasnika kako bi artikulisali vaše prioritete i zašto su oni važni, kao i vlasničku kontrolnu tablu da pojasni kako ćete meriti uspeh. Iako će se ove izjave razlikovati po nivou detalja (npr. izjave operatera će biti detaljnije od onih pasivnih investitora), ovaj proces može biti koristan u stvaranju psihološkog vlasništva za one vlasnike koji su manje angažovani. To je takođe neverovatno moćno sredstvo za jačanje odnosa između onih koji su dublje uključeni u posao i onih koji su manje tako što primorava sve da izgrade konsenzus o tome kako „dobro“ izgleda.

Prilagodite upravljanje

Možda ćete morati da pogledate svoje upravljačke strukture da biste prilagodili kako ovi novi tipovi vlasnika žele da se angažuju sa preduzećem. Na primer, ako prelazite na model investitora ili pasivnog vlasnika, to može značiti stvaranje ili jačanje vlasničkog foruma sa fokusiranijim informacijama i užim opsegom ovlašćenja kako bi se uskladio sa njihovim nivoom angažovanja. Ako gravitirate guvernerima, to može značiti premeštanje većeg ovlašćenja u odbor, gde ti pojedinci mogu izabrati da učestvuju. A ako se usklađujete kao operateri, to može značiti dodavanje odbora operativnih kompanija ili drugih foruma višeg menadžmenta kako bi se stvorio prostor za više vlasnika porodice da se uključe u detalje poslovanja.

Videli smo kako porodice rešavaju probleme upravljanja drugačije, ali ključno je da se pobrinete da odvojite vreme da razmislite i navedete kako će upravljanje funkcionisati imajući na umu razjašnjene uloge vlasnika.

Razvijajte tokove informacija

Kada se prilagođavate novim ulogama vlasnika, velike su šanse da stari načini komunikacije više neće funkcionisati. Na primer, operateri obično imaju pristup informacijama u realnom vremenu na veoma detaljnom nivou. Ali upravnici ili pasivni vlasnici mogu se osećati preplavljenim tim nivoom detalja, i mogu imati više koristi od sažetih podataka, koji se dostavljaju kvartalno, praćeni sesijom pitanja i odgovora sa izvršnim direktorom ili članom odbora. Ili, alternativno, investitori mogu biti navikli da primaju godišnje izveštaje, ali guverneri ili operateri možda žele da prođu dalje detalje. Sprovedite pregled koje informacije se dele, sa kim i preko kojih kanala.

Iz našeg iskustva, ovo je najizazovniji korak uglavnom zato što preokreće tradicionalnu hijerarhiju i modele moći. Kako kažu, "Informacija je moć!" Ali pojednostavljivanje, fokusiranje i ciljanje informacija na kraju može pomoći u otkrivanju novih perspektiva, otključavanju moćnih uvida, pokretanju dugoročne održivosti i podršci dubljoj koheziji vlasnika porodice.

U slučaju porodice Amouri, umesto da pregledaju gomile finansija, koristili su novu vlasničku kontrolnu tablu da organizuju svoje sastanke. Ovo je podstaklo Roberta i Rema da se dublje angažuju, pomoglo im da se usredsrede na širu sliku i omogućilo im da postavljaju sjajna pitanja — od kojih je jedno dovelo do nove i neverovatno uspešne marketinške kampanje.

Kreirajte procese za procenu napretka

Kada primenite nove uloge, želećete da ugradite periodične preglede i procene onoga što funkcioniše, šta je izazovno i šta bi se moglo poboljšati ili čak ukinuti. Najuspešniji vlasnici porodica znaju da je jedina konstanta u privatnom preduzeću promena i da je stvaranje foruma za samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje ono što im pomaže da održe kroz generacije.

Za porodicu Amouri, ovo je značilo popunjavanje ankete na kraju godine i korišćenje vremena tokom njihovog sastanka na kraju godine za pregled podataka i ponovnu procenu svojih ciljeva, definicija uspeha, upravljanja i tokova informacija.

. . .

Razbijanje kalupa „kako radimo stvari ovde“ može biti zastrašujući predlog za uspešne vlasnike porodice. Ali ako to ne uradite, to može imati skoro katastrofalne posledice, čak i za najbližu grupu vlasnika porodice.

Na sreću, porodica Amouri je uspela da iskuje novi put osim što je dozvoljavala samo vlasnicima koji su bili operateri (oni koji su duboko u detaljima vođenja posla) ili pasivni (samo korisnici njegovog uspeha). Postavljajući sebi pitanja o tome šta bi mogla biti njihova vlasnička uloga, bili su u mogućnosti da se snađu u nekim od prethodnih tenzija stvaranjem i prihvatanjem treće opcije - kolektivno doprinoseći kao guverneri, čak i ako nešto ne funkcioniše u poslu. Pošto je ta napetost raspršena, Kvin je sve više mogla da ceni rasuđivanje i smernice svoje braće, dok su oni bili srećni da se angažuju na ograničenijoj, ali ipak važnoj osnovi.

Možda vaša sledeća generacija neće težiti da bude vlasnici u istom kalupu kao i njihovi stariji. I to je verovatno, a možda i sasvim u redu, sve dok im pomažete da vode prave razgovore da definišu svoju vlasničku ulogu.

Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.

Pitajte bilo kog lidera šta mu padne na pamet kada čuje reč „inovacija“ i brzo ćete čuti primere novog dizajna proizvoda usmerenog na korisnika, ili istraživačko-razvojnog tima koji sledi novu misiju, ili istraživanja njihove kompanije o novim tržišnim prilikama za ostvarivanje dodatnih prihoda. Ali šta ako ovaj relativno uski pogled obuhvata samo deo potencijalne inovacije koja se nalazi u vašoj organizaciji? Šta ako vaša organizacija može da otključa netradicionalne puteve i oblasti za inovacije, eksperimentisanje i stvaranje vrednosti?

Uzmite u obzir funkciju kontrolera, na primer, gde je usaglašenost i ispravljanje stvari – ali ne i inovacija – često primarni fokus. Ipak, jedna multinacionalna organizacija sa kojom smo radili pretvorila ju je u pokretač inovacija nakon što se suočila sa nedostatkom gotovinskog toka zbog opadanja globalne potražnje. Nakon sprovođenja eksternog istraživanja, firma je otkrila priliku da poboljša svoj novčani tok produženjem rokova plaćanja dobavljača sa uobičajenih 30 dana na 45–60 dana, u skladu sa industrijskim normama. Ovaj jedinstveni potez je stvorio dodatnih milijardu dolara u novčanom toku, što se pokazalo ključnim za održavanje dugoročnih investicija tokom pada industrije.

Evo još jednog primera inovativnog razmišljanja: Brajan je bio novi advokat u tradicionalnoj advokatskoj kancelariji koja se fokusirala na naplative sate i stope korišćenja kao svoje metrike uspeha. Frustriran neefikasnošću, Brajan je video priliku da automatizuje proces pregovora za fiksne i alternativne naknade za zakup, zadatak koji se ponavlja 100+ puta godišnje. Uz podršku starijih partnera, Brajan je implementirao alat za anketiranje okrenut klijentima integrisan sa šablonima nacrta ugovora. Ova inovacija je značajno smanjila vreme izrade ugovora, minimizirala greške i povećala stopu korišćenja. To je takođe navelo Brajana da osnuje sopstvenu kompaniju, specijalizovanu za veze nauke o podacima i tehnološka rešenja.

Konačno, Blue Ridge Power (BRP) — vodeći izvođač solarnog inženjeringa, nabavke i izgradnje sa kojim smo sarađivali — bavio se nepouzdanim rasporedom isporuke i primao oštećene solarne panele na gradilištima u SAD od svog inostranog dobavljača. Umesto da vrše pritisak na dobavljača da poboljša učinak, dva viša menadžera su odlučila da sarađuju sa dobavljačem po tom pitanju. Predložili su inovativan, ponovo pregovaran ugovor po kome bi solarna kompanija preuzela isporuku „konačne milje“ od ulazne luke do gradilišta, dok dobavljač održava svoje marže za posao koji su nastavili da rade. Ovo je otključalo milione dolara trenutne uštede troškova za solarnu kompaniju. Samim upravljanjem unutrašnjeg tereta, BRP je bio u mogućnosti da pojednostavi lanac snabdevanja i unese transparentnost u troškove koji bi se lakše mogli meriti, pregovarati i kontrolisati. Ova promena je takođe poboljšala zakazivanje, ojačala poslovni odnos sa proizvođačem, poboljšala vidljivost toka novca, poboljšala praćenje emisija ugljenika i poboljšala efikasnost izgradnje za BRP-ove građevinske timove, omogućavajući isporuku kvalitetnih projekata po rasporedu njihovim klijentima.

Sprovođenje strategije rasta

Šta danas znači stvaranje vrednosti.

U svakom gore navedenom slučaju, pojedinci i funkcije koji obično ne bi bili zaduženi za inovacije videli su prilike za proaktivno stvaranje vrednosti.

Tokom proteklih 25 godina, objavili smo širok spektar istraživanja fokusiranih na kritična pitanja inovacije/kreativnosti, liderstva, organizacione kulture i stvaranja i zaštite vrednosti. Intenzivno smo sarađivali sa globalnim organizacijama u profitnom, neprofitnom i vladinom sektoru, pomažući hiljadama lidera da shvate kako njihove organizacije mogu da otključaju svoj potencijal za stvaranje vrednosti dok nastoje da pobede svoju konkurenciju. Da bi organizacije zaista bile inovativne, rasle i pobeđivale, verujemo da lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju da budu usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost ue uz istovremeno zaštitu postojeće vrednosti. Pored toga, verujemo da primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način za podsticanje inovacija koje omogućavaju organizacijama da se istinski razlikuju od konkurencije. Evo kako.

Kako pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti

Prepoznavanje postojećih načina razmišljanja

Da bi vaša kompanija bila na putu ka rastu, pojedinci u vašoj organizaciji moraju da razmišljaju na načine koji ih podstiču da postave ciljeve i „pobeđuju“ u okviru svoje sfere uticaja. Istraživanja pokazuju da pojedinci imaju tendenciju da pristupaju „pobedi“ sa jednim od dva načina razmišljanja: stvaranje vrednosti ili zaštita vrednosti.

Način razmišljanja o stvaranju vrednosti je ukorenjen u rastu i napredovanju ka nadama, željama i težnjama — drugim rečima, ka nekom idealnom budućem uspehu. Pojedinci koji usvajaju ovaj način razmišljanja su prinuđeni da se udalje od svoje trenutne pozicije, i stoga kada komuniciraju sa svojim timovima, obično koriste vizionarski jezik koji je fokusiran na budućnost. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti takođe navodi pojedince da istražuju, otkrivaju i proaktivno traže nove mogućnosti. Ukratko, pojedinci koji koriste ovaj način razmišljanja motivisani su da prevaziđu status kvo i vođeni su da pobede svoju konkurenciju.

Za razliku od toga, razmišljanje o zaštiti vrednosti bavi se ispunjavanjem dužnosti, odgovornosti i obaveza i očuvanjem i zaštitom onoga što dobro funkcioniše. Takav način razmišljanja snažno ceni analitičko razmišljanje, budnost, tačnost i pažljivu procenu. Dakle, razmišljanje o zaštiti vrednosti motiviše pojedince da preispitaju i glasaju za datu situaciju kako bi minimizirali greške, greške i druge praznine između stvarnog i očekivanog učinka i kako bi osigurali očuvanje ključnih aspekata organizacionog identiteta. Ukratko, pojedinci sa razmišljanjem o zaštitnim vrednostima vođeni su da izbegavaju gubitke ili neuspehe i da očuvaju status kvo.

Usvajanje novih, širih načina razmišljanja

Iako je istraživanje o zaštiti i stvaranju vrednosti bogato i rigorozno, veliki deo se fokusirao na to kako pojedinci pristupaju određenim ciljevima. Ipak, većina lidera danas funkcioniše u okviru kolaborativnih, timskih okruženja koja zahtevaju od njih da razmišljaju i rade u različitim funkcionalnim oblastima. Stoga, primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način da se podstaknu inovacije koje omogućavaju organizacijama da pobede.

Unutar svake organizacije, priroda i kontekst rada pojedinaca će svakako uticati na njihovu orijentaciju ka stvaranju vrednosti ili zaštiti vrednosti. Na primer, pojedinci koji razvijaju nove proizvode ili usluge mogu da naglase stvaranje vrednosti, dok bi se oni fokusirani na sajber bezbednost, operativno izvršenje, finansijsko izveštavanje i/ili reviziju više fokusirali na zaštitu vrednosti.

Međutim, mi tvrdimo da pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama.

Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U nastavku nudimo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi bili sigurni da su na pravom putu.

4 koraka za stvaranje i zaštitu vrednosti u vašoj organizaciji

Korak 1: Prenesite jasna očekivanja svim liderima.

Od svakog pojedinca, bez obzira na to gde se organizaciono nalazi, treba očekivati da teži mogućnostima za stvaranje vrednosti. Jasnim saopštavanjem ovoga kao očekivanog učinka efektivnih lidera, pojedinci mogu početi da bolje prate i prilagođavaju svoje odgovornosti u ulozi kako bi osigurali da oni (i njihovi timovi) ispunjavaju ova očekivanja. Redovnim identifikovanjem oblasti u kojima će nastojati da eksperimentišu i primenjuju inovativni način razmišljanja, lideri mogu bolje uskladiti svoje ponašanje (i ponašanja svog tima) sa navedenim ciljevima i merilima uspeha organizacije. Povlačenje jasne linije odgovornosti između evaluacije učinka i stvaranja vrednosti takođe može omogućiti organizacijama da izgrade kulturu visokih performansi koja obezbeđuje da se ispravna pobednička ponašanja i način razmišljanja nagrađuju.

Korak 2: Napravite prioritete fokusirane na zanat.

Da bi stvorili organizacionu vrednost koja je transformativna, lideri moraju da usmere svoju energiju i napore na nekoliko ključnih oblasti u kojima je stvaranje vrednosti moguće. Umesto da pokušavaju da inoviraju u svakoj oblasti odgovornosti, lideri treba da se zapitaju: „Koje su dve ili tri stvari pod mojom kontrolom gde možemo da stvorimo izuzetnu, dodatnu vrednost i zaista pobedimo konkurencija kroz inovativno razmišljanje?" Ograničavajući svoje inovacijske napore na samo nekoliko stvari, lideri mogu bolje da fokusiraju svoje ograničene resurse i strateški se pozicioniraju tako da imaju najveći pozitivan organizacioni uticaj.

Korak 3: Postavite kritična pitanja i definišite kriterijume.

Preduzimanje koraka za stvaranje vrednosti često može predstavljati značajnu pretnju za uspostavljene organizacione procese, kulture, norme i zainteresovane strane. Lideri na svim nivoima takođe moraju osigurati da su njihovi napori usklađeni sa drugim inicijativama koje se preduzimaju unutar organizacije. Započnite postavljanjem sledećih pitanja:

• Da li je inicijativa/promena usklađena sa većom vizijom, misijom i strategijom organizacije i podržava je? Lideri moraju da osiguraju da su njihovi napori u stvaranju vrednosti usklađeni sa ukupnom vizijom, misijom i strategijom organizacije. Ovo se verovatno razume, ali je važan podsetnik za lidere, jer stvara jasnoću za članove tima koji žele da shvate gde treba da usmere svoje vreme i energiju.
• Da li je ovo kritično usko grlo ili ograničenje? Identifikovanje najvećeg uskog grla ili ograničenja za učinak vašeg tima ima potencijal da otključa značajnu vrednost. Ovo može biti frustracija, rešenje ili neefikasnost, mesto gde se greške dešavaju neproporcionalno ili gde postoji veliki jaz između trenutnog i idealnog učinka.
• Da li ovo utiče na naše trenutno znanje, veštine i sposobnosti (KSA)? Rešite problem korišćenjem veština i sposobnosti svog tima kao stalnih stručnjaka ili angažovanjem drugih stručnjaka, bilo unutar ili van organizacije. Ako nemate potrebne KSA i ne možete ih brzo nabaviti, razmislite o fokusiranju napora za stvaranje vrednosti u drugim oblastima.
• Hoće li ovo biti teško oponašati? Organizacije moraju da stvore konkurentsku prednost nad svojim protivnicima da bi zaista pobedile. Stoga će stvaranje vrednosti na načine koje je konkurentima teško oponašati pomoći da se osigura da vaša organizacija doživi trajne koristi.
• Da li ovo postavlja osnovu za sledeću inovaciju? Mogućnosti za stvaranje vrednosti ne treba posmatrati izolovano, već posmatrati u širem kontekstu vremena. Mudri lideri pitaju sebe i svoje timove: Kakvu osnovu je stvorila naša najnovija inovacija koju sada možemo da iskoristimo za sledeću? Kako su nas prethodni napori za stvaranje vrednosti osposobili za stvaranje novih inovacija?

Korak 4: Procenite i ponovite.

Konačno, lideri moraju zapamtiti da stvaranje vrednosti nije jednokratni predlog, već neprekidan ciklus identifikacije prilika za stvaranje vrednosti, njihovog praćenja i ponovnog vrednovanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Na kraju, inovacije koje su nekada stvorile vrednost postaju nova normala, a time i prilike za zaštitu vrednosti. Dakle, razvija se iterativni ciklus u kojem lideri moraju: a) da preispitaju svoj portfolio odgovornosti, b) da identifikuju nekoliko fokusiranih prilika za stvaranje vrednosti, c) zaštite vrednost na drugom mestu, d) normalizuju uspehe u stvaranju vrednosti i e) da se vrate svom portfoliju. odgovornosti za traženje sledećih mogućnosti za stvaranje vrednosti.

Važno je da donošenjem jednog izbora — gde da usmere svoje napore za stvaranje vrednosti — lideri implicitno donose dva izbora, naime 1) gde će se fokusirati na stvaranje vrednosti i 2) gde, po definiciji, štite vrednost. Kako se ovaj proces odvija, fokusiranje napora lidera na samo nekoliko oblasti zahtevaće razmatranje koje aktivnosti mogu da prestanu da rade da bi oslobodili resurse i efikasnije ih usmerili.

U primerima koji su prethodno istaknuti — kontrolori, pregovori o advokatskim ugovorima i logistika i lanac snabdevanja — iu mnogim drugim funkcijama i organizacijama, sveobuhvatni cilj je zaštita vrednosti. Međutim, kao što ovi primeri ilustruju, efektivni lideri mogu biti moćni agenti za stvaranje vrednosti ako su voljni da proaktivno misle drugačije. Međutim, da bi se to dogodilo, lideri moraju da se povuku, razmišljaju o tome da urade nešto inovativno i/ili eksperimentalno i da preuzmu oprezne rizike. Gore istaknuti lideri uradili su upravo to i, zbog njihovih napora, njihove organizacije su imale koristi, često sa novim potencijalnim linijama poslovanja i povećanjem prihoda. Ukratko, da bi organizacije opstale i napredovale, moraju da koriste kontinuirani ciklus stvaranja vrednosti.

Pojavljivanje stvari o kojima se ne može razgovarati u vašem timu može biti neprijatno, ali to mora biti stalna kampanja ili će se one prikriveno graditi u pozadini i uticati na moral vaših zaposlenih. U ovom članku, autor objašnjava kako da uočite klasične znakove o kojima se ne može razgovarati — sastanke obeležene brzim konsenzusom, nedostatkom produktivne debate ili neujednačenim učešćem — i nudi strategije kako da otkrijete te neizražene misli i osećanja kako biste pomogli vašem timu da radi više produktivno.

Zabrinutost oko kvaliteta obećavajućeg novog proizvoda se skriva u tajnosti. Očigledna napetost i nesloga između dva člana tima su zanemarena. Nepovezanost između navedenih vrednosti tima i njegovog stvarnog ponašanja ostala je neizrečena.

Uprkos svom fokusu na negovanju psihološki bezbednih radnih mesta, timovi su i dalje prepuni tema o kojima se ne može razgovarati: temama koje su previše nejasne ili su previše izazovne da bi se pojavile i diskutovale. Ono što objedinjuje različite teme koje se svesno ili nesvesno smatraju zabranjenim je to što one postoje, jer nam pomažu da izbegnemo kratkoročnu nelagodu i konflikt. Ali stvari o kojima se ne može raspravljati postoje i zato što postoji jaz u percepciji: lideri precenjuju koliko će slobodno govoriti članovi njihovog tima. Lideri se osećaju psihološki sigurnije od članova svog tima, a efekat lažnog konsenzusa čini ih sklonima da pretpostave da drugi dele njihove percepcije i iskustva vezana za tim.

Izazov o kojima se ne može razgovarati je porastao kako smo prešli na više distribuirane timove i virtuelnu komunikaciju, što otežava pokretanje neprijatnih tema i otkrivanje nelagodnosti. Međutim, zanemarivanje da se iznesu stvari o kojima se ne može razgovarati može dovesti do zategnutih radnih odnosa i neproduktivnih sastanaka koje karakteriše odsustvo produktivne debate. Vremenom, njihovo ignorisanje može da ometa sposobnost vašeg tima da rešava probleme, uči i poboljša svoj učinak, što košta milione dolara godišnje.

Morate da otkrijete sve tabu teme u svom timu pre nego što eskaliraju i nanesu štetu moralu i performansama. Evo kako.

Prihvatite da slonovi postoje

Postoji mnogo klasičnih znakova o čemu se ne može razgovarati; na primer, sastanci obeleženi brzim konsenzusom, nedostatkom produktivne debate ili neujednačenim učešćem. Ostali simptomi uključuju nepopustljive timske sukobe, indirektnu komunikaciju i triangulaciju i neangažovane zaposlene.

Ali čak i ako ne primetite ove znakove, može se sa sigurnošću pretpostaviti da u vašem timu postoje neizražene misli i osećanja koja bi mu, ako se direktno pozabave, mogla pomoći da radi produktivnije. U jednoj studiji, više od 85% zaposlenih izjavilo je da šefa nije briga za probleme.

Zaposleni to rade iz brojnih razloga: strah od posledica ili odmazde, osećaj uzaludnosti ako su problemi previše ukorenjeni, grupno razmišljanje i prirodna ljudska želja da budu voljeni i prihvaćeni. Članovi tima takođe mogu da pretpostave opravdanost svojih zabrinutosti ili da budu nesigurni kako ili kada da pokrenu pitanje.

Na vama je da proterate slonove - ili ćete postati saučesnici u njihovom postojanju.

Proverite svoj strah

Strahovanje zbog pojavljivanja neizrečenih pitanja ili zadubljivanja u one koje smatrate osetljivim ili kontroverznim je prirodno. Možda se brinete da ćete otvoriti konzervu crva, otkriti nerešiv problem, biti okrivljeni za problem ili iscrpiti energiju svog tima.

Međutim, averzija prema gubitku čini verovatnim da precenjujete rizike podizanja stvari o kojima se ne može raspravljati i da potcenjujete posledice nečinjenja. Ove nerešene teme mogu biti najznačajnije prepreke koheziji, moralnosti i učinku vašeg tima.

Za rešavanje problema o kojima se ne može razgovarati može biti potrebno suočiti se sa neprijatnim istinama i imati hrabrosti da se pozabavite lukavim razgovorima. Međutim, ove razgovore je obično najizazovnije samo započeti. U praksi, primetio sam da priznavanje neizrečenih pitanja donosi kolektivni osećaj olakšanja. Pošto je prepreka konačno otvorena, timovi se često okupljaju dok traže načine da je reše.

Pratite i upravljajte načinom na koji odgovarate na izazove

Zbog vaše moći, članovi vašeg tima neprekidno prate vaše postupke, verbalizaciju i govor tela da bi utvrdili kako treba da se ponašaju. Ako se brinu da ćete reagovati negativno ili intenzivno na izazovne informacije, to će blokirati vaše napore da razgovarate o nedokučivim informacijama.

Stoga je ključno da pratite i modulirate svoje reakcije na izazove ili teške informacije. Negativni događaji imaju više snage od pozitivnih u pokretanju ljudskog ponašanja. Dakle, poput stvaranja psihološke sigurnosti, morate i smanjiti (i idealno eliminisati) negativne posledice govora i uvećati nagrade.

Kada neko ospori vaše ideje ili ponudi oštru povratnu informaciju, odbacite svaki instinkt da branite ili opravdate svoj stav i umesto toga izrazite otvorenost i radoznalost: „Reci mi više“ ili „Pomozi mi da razumem“. Iskreno hvala članovima tima koji govore javno i privatno. Čak i kada ne možete da prihvatite njihov predlog, eksplicitno pokažite da cenite njihov doprinos.

Ako niste sigurni kako vas vaš tim doživljava ili vam je teško regulisati kako reagujete na teške informacije ili stres, razmislite o saradnji sa trenerom.

Saopštite svoje namere i priznajte stvarnost

Ne ostavljajte svoj tim da nagađa: recite im zašto želite da iznesete neizgovorene probleme i kako je potrebno njihovo učešće. Na primer, možete reći: „Posvećena sam otvorenijoj komunikaciji i obraćanju bilo čemu što ometa tim. Možda je izazovno, ali verujem da možemo zajedno da se snađemo. Ipak, ne mogu sam. Vaš glas i uvidi će napraviti razliku. “

Ponekad pitanja koja vaš tim pokreće mogu biti van vaše kontrole, kao što je promena strateškog pravca koju nalaže izvršni paket. Dakle, pojasnite da diskusija o nedostatku ne može uvek dovesti do promene. Ponekad zaposleni mogu greškom da poistovete da su saslušani sa obraćanjem pažnje, i važno je proaktivno ukloniti ovu zabludu.

Potražite dodatne načine da pokažete svoju posvećenost transparentnosti i otvorenoj komunikaciji. Na primer, većina kompanija sprovodi ankete zaposlenih i izlazne intervjue, što može da istakne skrivene izazove u vašem timu. Prečesto se ovi podaci ne dele ili ne prate bilo kakvom radnjom. Umesto toga, učinite to praksom da delite i razgovarate o ovim podacima što je šire moguće.

Preobrazite svoj pristup na jedan na jedan

Istraživanja pokazuju da su sastanci jedan na jedan najefikasniji kada dnevnim redom dominiraju teme koje su najvažnije za zaposlenog. Redovno se sastajajte sa svojim kolegama i pratite ovu najbolju praksu kako biste omogućili svoju produktivnost i efikasnost tima i izgradili poverenje i psihološku sigurnost koji su vam potrebni da bi članovi vašeg tima slobodnije razgovarali sa vama.

Pored toga, međutim, namerno posvetite jedan mesečni ili dvomesečni sastanak jedan na jedan postavljanju direktnih pitanja o njihovom iskustvu i zapažanjima kao člana tima. Otvorena vrata i stavovi nisu dovoljni da ohrabre članove vašeg tima da govore. Umesto toga, morate direktno pitati. Na primer, možete postaviti sledeća pitanja:

• Sa kojim izazovima mogu da se suočim u našem timu?
• Čega bih sada mogao biti nesvestan, a što bi trebalo da znam?
• Šta mislite da bi mogla da poboljša dinamiku našeg tima?
• Kako vam mogu najviše pomoći?

Unapred razjasnite svrhu ovog sastanka vašim kolegama i podelite pitanja koja ćete postaviti kako bi oni mogli da ih unapred razmotre.

Posebno obratite pažnju na to da redovno pitate nove članove tima ili treće strane kao što su konsultanti koji redovno komuniciraju sa vašim timom za njihova zapažanja o vašem timu. Jednom kada ste vi i članovi vašeg tima ukorenjeni u kulturu vašeg tima, teško je videti da li neizgovorene norme sprečavaju suštinske razgovore. Međutim, novi članovi tima i spoljni saradnici često mogu uočiti neefikasne timske obrasce i probleme koji se zaobilaze ili prećutkuju.

Redovno vršite introspekciju sa svojim timom

Timski sastanci i van lokacije se obično fokusiraju na sam rad, a ne na to kako tim funkcioniše. Međutim, da biste otkrili stvari koje se ne mogu raspravljati i sprečili njihovo nagomilavanje, takođe morate izdvojiti vreme da se fokusirate na timsku dinamiku.

Započnite razgovor tako što ćete „uokviriti slona u sobi“ za svoj tim. Drugim rečima, direktno ali bez osude navedite temu za koju se čini da ometa tim. Na primer, „Mi kažemo da želimo da imamo produktivan sukob u našem timu, ali ne mislim da čujem svačije mišljenje na sastancima.“ Ili: „Osećam neku napetost u prostoriji i čini se da izbegavamo da razgovaramo o tome.“ Navedite svoju nameru da naučite i da se angažujete sa timom da raspakujete problem, što može zvučati kao: „Želeo bih da razumem. Šta svi misle? “

Kako vaš tim gradi poverenje u proces, možete ih podstaći direktnim pitanjima poput: „Koje su najveće prepreke uspehu našeg tima o kojima nismo razgovarali?“ Ili: „O čemu ne razgovaramo što bi nam moglo pomoći da rastemo?“ Da biste povećali otvorenost i učešće, podelite svoj tim u parove ili trijade da biste razgovarali o ovim pitanjima, a zatim ih zamolite da podnesu izveštaj grupi.

Ako naiđete na tišinu sa bilo kojim od ovih pristupa, privremeno napuštanje sobe može biti od pomoći, kao što je to bilo za jednog klijenta čiji je tim bio posebno skeptičan. Mogli biste reći: „Osećam da ima još. Da vidimo da li će mi pomoći da napustim sobu. Kada se vratim, želim da podelite svoje perspektive i brige kao tim.”

Kada izvučete jednog ili više slonova, razgraničite šta je pod kontrolom tima, a šta nije, sarađujte na sledećim koracima i održavajte transparentnost o tome kako ćete reagovati na bilo koju zabrinutost.

Pojavljivanje stvari o kojima se ne može razgovarati u vašem timu može biti neprijatno, ali to mora biti stalna kampanja ili će se oni prikriveno nakupljati u pozadini i ometati vaš tim. Možda nećete moći da rešite svaki problem, ali ako date imena slonovima u svojoj sredini, oni gube deo svoje moći. A nekima ćete moći da pokažete vrata.

Većina ljudi može uočiti toksičnog lidera i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Kada odlučite da upravljate ljudima, bilo da ste supervizor na prvoj liniji ili kao izvršni rukovodilac koji vodi više odeljenja, postoji jedan zahtev implicitan u opisu vašeg posla: prelazak sa samoorijentisanog načina razmišljanja na onaj koji služi i podiže potencijal drugih u vašoj nadležnosti.

Naravno, uvek postoje ljudi koji biraju liderske uloge iz sopstvenog interesa. Ali za ogromnu većinu menadžera odgovornost se smatra čašću i privilegijom – i iz tog osećaja dužnosti, pokušavaju da budu što je moguće više od pomoći svojim timovima. Ali šta se dešava kada želja menadžera da pomogne počne da nanosi štetu njihovim ljudima?

Kao izvršni trener lidera u vodećim svetskim kompanijama, primetio sam da se ovaj scenario dešava mnogo češće nego što mislite. Većina ljudi može uočiti toksičnog vođu i povezati tačke o tome zašto i kako nanose štetu. Ali mnogo je teže prepoznati kada dobronamerni lideri zapravo povređuju svoje timove, jer nisu svesni svog negativnog uticaja, a članovima tima nije uvek prijatno da guraju nazad. U stvari, nedavna studija je pokazala da su u vremenima krize određena ponašanja menadžera koja imaju za cilj da smanje opterećenje radnika zapravo bila potpuno beskorisna od strane zaposlenih.

Ako ste menadžer sa jakom željom da budete od pomoći svom timu, imajte na umu ovih pet uobičajenih načina na koje možete nenamerno da ih povredite uprkos vašim najboljim namerama.

Tražite stalni dogovor

U svakom timu sukob je neizbežan. Ipak, mnogi menadžeri to vide kao ometanje kohezije tima i pretnju njihovoj sposobnosti da vode. Ovi lideri se nose sa nesuglasicama tako što ih zatvaraju ili ignorišu. Ali u svojoj naizgled korisnoj želji da se svi „samo slažu“, mogu na kraju da naruše moral svog tima.

Jednom sam trenirao jednog rukovodioca čija je nelagodnost zbog sukoba bila ukorenjena u odrastanju u promenljivom i besnom domaćinstvu. On se nosio sa tenzijom pretvarajući se da su stvari u redu, birajući da bude nemilosrdno pozitivan, a ako to nije moguće, da se samo kloni tuđe drame.

Kao menadžer, delovao je na sličan način, želeći da se svi slože, što je na kraju ugušilo motivaciju i nezavisno razmišljanje. Na primer, kad god je neko predložio kreativni projekat koji dovodi u pitanje status kvo, on ga je ili odbacio kao nepotrebno ometajući ili ga je razmatrao tek nakon konsenzusa tima. Rezultat je bilo preterano oslanjanje na grupno razmišljanje koje je ubrzo pozicioniralo svoje odeljenje kao jednog od zaposlenih koji se najviše plašio pridruživanja radi rasta karijere, i koji je imao reputaciju stagnirajućeg poslovnog napretka.

Lideri poput mog klijenta generalno misle dobro, ali njihova želja da se ljudi osećaju dobro radeći za njih zasnovana je na vrlo hubrističkom obrazloženju: da svi dele iste udobnosti i neprijatnosti kao i oni. Ali efikasno vođstvo tima zahteva prihvatanje kada individualne vrednosti, snage i težnje mogu biti u suprotnosti jedni s drugima i iskorištavanje razlika ljudi umesto da ih isključi ili poželi da odu.

Preterana zaštita tima

Osim što izbegavaju sukobe unutar tima iz želje da budu od pomoći, mnogi dobronamerni lideri štite svoje ljude od pitanja unutar kompanije za koja veruju da bi mogla da poremete njihovu motivaciju. Takvi lideri sebe mogu smatrati zaštitnicima svog naroda i korisnim zastupnicima, ali mogu u stvari da svojim timovima čine medveđu uslugu.

Jedan od mojih klijenata trenera govorio je o svom timu kao da je on njihov branilac u kompaniji, dajući im podršku kada se bave drugim odeljenjima i korporativnim zahtevima. Podsećao bi ih da im je „čuvao leđa“ kada je morao da se bori za zajedničke resurse ili da postigne prekretnice sa drugim odeljenjima.

Ali takođe je zaštitio svoj tim od važnih povratnih informacija širom kompanije, misleći da je bolje da ne znaju. Uočio je nerealno optimističan pred bilo kakvim negativnim doprinosom, nije uspeo da trenira članove tima sa kritičkim povratnim informacijama i odbacio je kritike umesto da pomogne svom timu da uči iz njih. Kao rezultat razmišljanja o nultom sumiranju ovog lidera u odnosu na druge timove, on ne samo da je razvio negativnu reputaciju širom kompanije, već su i njegovi izveštaji.

Kada ste na čelu, plemenito je želeti najbolje za svoj tim dok se pojavljuju politika i ratovi na terenu. Ali vašim ljudima je potrebno pošteno i transparentno treniranje da bi rasli, a ne da ih vi spašavate. Pazite da preterano moralizujete svoj posao i da vidite sebe kao osobu heroja. Takav pristup može delovati velikodušno, ali umesto toga guši učenje o tome kako da sarađuju. Da ne spominjemo, verovatno je da nećete zauvek voditi ovaj tim, tako da je najbolje graditi, a ne paliti mostove.

Dobijanje rezultata bez učenja

U današnjem svetu poslovanja koji se brzo razvija, menadžeri koji postižu rezultate su obično oni sa sklonošću za akciju i brzo donošenje odluka. Malo ljudi želi da radi za sporog i samozadovoljnog lidera, tako da je jedan od načina na koji menadžeri sebe vide kao korisne jeste da motivišu tim ka brzim rezultatima kako bi mogli da nastave da slave napredak.

Ali u želji da zadrže visok zamah i da stalno postižu više, lideri mogu ostaviti malo vremena za razmišljanje, uvid i usklađivanje svrhe. A kada menadžeri odbace ove aktivnosti u ime pobede, rizikuju eventualno ispadanje tima iz koloseka.

Uzmite u obzir da su zaposleni i lideri svi ljudi sa sopstvenim potrebama za smislom i učenjem na poslu, a ne samo mehaničkim resursima za jačanje ili okretanje kada se postave novi ciljevi. Čak i lideri koji se najviše fokusiraju na čoveka zaboravljaju da odvoje vreme za saopštavanje „zašto“ i „kako“ iza posla, kao i „šta“.

U svom sledećem razgovoru jedan na jedan, integrišite učenje, razmišljanje i svrhu u svaku diskusiju u vezi sa izvršenjem. Možete ih pitati: „Koja je bila najvažnija akcija koja je dovela do ovih ishoda i da li postoji nešto što bi trebalo da uradimo drugačije?“ Ili se udubite u njihov osećaj značenja i zapitajte se: „Zašto vam je ovaj projekat važan i kako ga možemo uskladiti sa vašim ciljevima?“

Nemojte samo provoditi vreme sa njima prateći ishode; pomozite im da smisle načine za učenje i pripreme unapred. Ovo ne samo da će ih zaštititi od budućih grešaka, već će im dati i osećaj vlasništva i ponosa na nameravani rezultat.

Biti previše uključen (ili uopšte ne)

Mikromenadžment je jedno od najčešćih ponašanja toksičnih lidera. Ali čak i najvolonterski lideri na kraju mikroupravljaju svojim ljudima kada odbiju da u potpunosti delegiraju i daju autonomiju članovima tima. Takvi menadžeri pokušavaju da budu koristan resurs za smanjenje opterećenja radnika, ne shvatajući da njihova pomoć izaziva više neželjenog posla u tom procesu.

Jednom sam trenirao dobronamernog finansijskog direktora koji je upao u ovu zamku. Imao je neutaživu potrebu da prati članove tima nakon svake akcije koju su preduzeli, postavljajući pozadinska pitanja iz radoznalosti i nudeći nove predloge tako da „ništa nisu propustili“. Po njegovom mišljenju, takve interakcije su bile benigne, a ne osuđujuće; „na kraju krajeva“, rekao bi, „mi smo u ovome zajedno. Ali po mišljenju njegovog tima, njegova praćenja su bila dugotrajna i preusmerila su dragocenu energiju koja je smanjila produktivnost. I pošto niko nije želeo da mu uzvrati s obzirom na njegov staž, jednostavno su se složili da se šale dok su se privatno osećali demotivisanim.

Sa druge strane, neki menadžeri sebe mogu smatrati korisnim tako što će u potpunosti osnažiti svoj tim, čak i do te mere da su jedva prisutni. Nije da im nije stalo do svojih ljudi, već su radije odlučili da podele svoju pažnju. Na primer, menadžer može odlučiti da radi na strategiji, a ne na operacijama, ili na spoljnom angažovanju kupaca nego na internoj izgradnji tima.

Ali u ovoj želji da pomognu dajući timu autonomiju, takvi lideri mogu da naškode svojim ljudima odsustvom ili po strani. Uspeh svih lidera zavisi od razvoja naslednika i budućih talenata, kao i od obezbeđivanja operativne efikasnosti u celom timu. Ove aktivnosti zahtevaju pristupačnost i aktivno prisustvo. Dakle, ako želite da osnažite i delegirate sa distance, uverite se da se i dalje oslanjate kada je to potrebno, da podučavate, dajete povratne informacije i budite tu kada performanse nedostaju.

Biti svačiji prijatelj

Mnogi menadžeri veruju da je tretiranje svog tima kao porodice ili prijatelja najbolji način da budu od pomoći i podrške. Ali lična pripadnost nije isto što i efikasan timski rad. Želja da budete prijatelji sa svojim zaposlenima može izazvati nepotrebnu konfuziju i svađe. A u najgorem slučaju, može izazvati percepciju favorizovanja, prisilne lojalnosti, pa čak i neetičkog prelaska granica.

Ono što zaista podstiče angažovanje zaposlenih su prilike za razvoj i osećaj svrhe. Menadžeri mogu učiniti dobro ako se manje fokusiraju na to da budu zabavna osoba za druženje, a više na to da budu izvor učenja, nudeći praktičan uvid i uklanjajući prepreke za napredovanje.

Lideri koji žele da podrže svoje timove su svakako veća prednost za organizaciju i njene ljude. Ali njihova predusretljivost može neočekivano da naškodi njihovom timu. Budite svesni ovih specifičnih tendencija kako biste bili sigurni da vaša podrška nije kontraproduktivna.