U idealnom svetu, nadređeni bi instinktivno i bez pogovora podržavali vaše napore. Međutim, istina je da je vaš šef zauzet balansiranjem više prioriteta i vaš projekat možda mu je pao u zaborav. Mnogi lideri jednostavno ne prepoznaju kada je njihova podrška potrebna, koliko ona može biti uticajna, ili sa kojim se preprekama suočavate. Kako onda da „upravljate prema gore“ i zatražite pomoć koja vam je potrebna? Postoji pet strategija koje možete pokušati: 1) Istaknite šta je u tome za njih, 2) Ponudite konkretne ideje, 3) Pripremite govor za svog šefa, 4) Uvedite rutinu „nedeljnih uspeha“, 5) Iskoristite reciprocitet.

Emily, menadžerka proizvoda u kompaniji za video igre, nedavno je dobila zadatak da vodi novu radnu grupu za veštačku inteligenciju (AI). Uključivanje mašinskog učenja u razvoj igara bio je važan strateški pravac za firmu i osećala se počastvovanom što vodi tako ključnu inicijativu. Međutim, kolege iz drugih odeljenja sporo su odgovarale na njene mejlove, često propuštajući sastanke ili stavljajući AI zadatke na niži prioritet. Rekla mi je: „Šef mi stalno govori da damo tome vremena. Da novi projekti zahtevaju vreme da zažive.“ Kada bi Emily uspela da okupi sve zainteresovane strane, osećala je nedostatak hitnosti i podrške. „Oni vide ovu radnu grupu kao samo još jedan teret“, rekla je Emily. „Znam da bismo brže napredovali da postoji vidljivija podrška mog šefa i ostatka rukovodećeg tima.“

Možda ste i vi bili u Emilynoj situaciji, želeći da vaš menadžer zagovara vas, bilo kroz javnu podršku ideje, uvod u ključne zainteresovane strane, objavljivanje timskih dostignuća ili pozicioniranje vas kao stručnjaka za određenu oblast. Podrška vašeg lidera može pružiti kredibilitet, otvoriti vrata i okupiti resurse na način koji je teško postići samostalno — ali često je na vama da to zatražite.

U idealnom svetu, nadređeni bi instinktivno i bez pitanja podržavali vaše napore. Međutim, istina je da je vaš šef zauzet balansiranjem više prioriteta i vaš projekat možda mu je pao u zaborav. Ako su novi na svojoj poziciji, možda se ustručavaju da se snažno zauzmu za nešto. U nekim slučajevima, vaš šef može namerno da čeka da bi video kako ćete sami dobiti podršku. Uglavnom, lideri jednostavno ne prepoznaju kada je njihova podrška potrebna, koliko može biti uticajna ili sa kakvim se preprekama suočavate.

Bez obzira na razlog, čekanje da se podrška magično materijalizuje siguran je put da se razočarate i potencijalno ugrozite svoj projekat. Kako onda „upravljate prema gore“ i tražite pomoć koja vam je potrebna? Evo kako da ubedite one iznad vas da podrže vaš cilj.

Istaknite šta je u tome za njih

Vaš šef, kao i svi drugi, podešen je na svoju ličnu „radio stanicu“: ŠIJM (šta imam ja od toga?). Da biste dobili njihovu podršku, morate se emitovati na njihovoj frekvenciji. Drugim rečima, povežite svoj zahtev sa načinom na koji on ne samo da zadovoljava vaše potrebe, već se takođe uklapa u njihove prioritete.

Emily je znala iz prethodnih sastanaka jedan na jedan da je njen menadžer bio zabrinut za efikasnost i sopstveno opterećenje. Stoga je istakla kako bi povećana vidljivost radne grupe za AI mogla ubrzati rokove projekta smanjenjem potrebe za razmenom informacija i smanjenjem broja sastanaka na kojima bi on trebalo da prisustvuje.

Ponudite konkretne ideje

Nemojte prepuštati svom lideru da sam shvati kako da vas podrži. Umesto toga, pripremite konkretne predloge. Identifikujte određene zainteresovane strane, sastanke, prezentacije ili komunikacije unutar kompanije gde bi vaš šef mogao da zagovara vaš rad. Verovatnije je da će reći „da“ jer ste vi već uradili razmišljanje za njih — a to takođe pokazuje vaše razumevanje organizacione politike.

Kada se Emily obratila svom menadžeru, iznela je predlog: „Šta mislite da nam date pohvalu na sledećem sastanku za sve zaposlene ili u biltenu kompanije? Verujem da bi vaše pominjanje zaista istaklo važnost našeg rada — pogotovo jer je AI sada ključna oblast fokusa — i učvrstilo bi moju ulogu kao liderke grupe.“

Pripremite govor za svog šefa

Omogućavajući svom šefu gotov jezik koji može koristiti, uklanjate prepreke za akciju i kontrolišete narativ, osiguravajući da se vaš trud predstavi na način koji želite. Na primer, možete svom menadžeru obezbediti:

•  Sažete ključne tačke o vašem projektu koje može lako uključiti u razgovore ili prezentacije
•  Kratku, uglađenu skriptu koju može koristiti za predstavljanje vas na događajima ili sastancima unutar kompanije
• Prilagodljive predloške mejlova za povezivanje sa različitim zainteresovanim stranama ili promociju vašeg rada
•  Set često postavljanih pitanja sa jasnim, sažetim odgovorima koji će im pomoći da se suoče sa primedbama ili brane vaše ideje pred višim rukovodstvom
•  Unapred napisane objave za društvene mreže koje mogu podeliti na profesionalnim mrežama kako bi istakli napredak ili uticaj vašeg rada

Uvedite rutinu „nedeljnih uspeha“

Jednom nedeljno ili dvaput mesečno, pošaljite kratki, mejl svom šefu u kojem ističete dostignuća vašeg tima, prevaziđene izazove i predstojeće prekretnice. Time im pružate uredno spakovan „brzi vodič“ informacija koje mogu koristiti da impresioniraju svog šefa i kolege. To je win-win situacija: vaš menadžer deluje kao da je u toku sa svime — a vaš trud dobija pažnju koju zaslužuje.

Ova jednostavna rutina vas takođe navikava da artikulišete i dokumentujete svoja dostignuća, što je moćan način da pojačate samopouzdanje. Plus, kada dođe vreme za vašu evaluaciju učinka, imaćete konkretne primere pri ruci i nećete morati da panično tražite podatke kako biste opravdali potrebu za resursima ili napredovanjem.

Iskoristite reciprocitet

Psihološki princip reciprociteta kaže da kada neko učini nešto za nas, prirodno osećamo potrebu da uzvratimo uslugu. Dakle, tražite prilike da istaknete liderstvo, prioritete, snage i uspehe svog šefa. Pokazujući da vrednujete i promovišete njihov rad, povećavate šanse da oni isto urade za vas. Ovo nije zamišljeno kao quid pro quo, već kao način „upravljanja prema gore“ koji gradi poverenje i dobru volju.

Iskrenost je ključna. Nemojte forsirati pohvalu tamo gde ne odgovara prirodno. Samo budite na oprezu za male trenutke u kojima možete priznati ideje i doprinose vašeg šefa. To može biti jednostavno kao da pošaljete brzinski mejl da im se zahvalite na smernicama o tome kako da pružite povratne informacije zaposlenom ili da aktivno učestvujete kada oni vode radionicu.

Zapamtite, vaš uspeh na poslu ne zavisi samo od dobrog obavljanja posla. Zavisi i od toga da se vaš rad vidi, razume i ceni. Preuzimanjem inicijative da tražite i omogućite podršku svog šefa, preuzimate kontrolu nad svojom profesionalnom pričom.

Malo kompanija ima jasnu predstavu o tome gde se završava strategija i počinje izvršenje. Kao rezultat toga, oni razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Da biste sprečili da vam se ovo dogodi, Grejem Keni nudi nekoliko stvari koje treba i ne treba raditi: (1) Ne razvijajte strateške planove za funkcije; (2) Ograničiti „strategiju“ na nivo poslovanja; (3) Odvojite strategiju i akciju; i (4) Budite pažljivi kako koristite izraze „strategija“ i „strateški“.

U jednoj od mojih nedavnih diskusija na LinkedIn-u o poslovnoj strategiji, komentator se požalio: „Nažalost, mnogi od strateških planova koje vidimo nisu ništa više od mešavine kolaža 'individualnog nivoa' žurbe da se uradi, često propuštajući „na nivou organizacije“ kohezivne i promišljene namera dizajna.”

Moj dopisnik je označio važan izazov za sve kompanije: gde završava izrada strategije i počinje njeno sprovođenje? Većina nije pronašla jasan odgovor na ovo pitanje i uticaj je ogroman. To znači da preduzeća razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu.

Razlog za ovaj neuspeh je taj što oni žure u akciju, a da ne odvoje vreme da razviju jasnu i lako razumljivu strategiju koja će voditi njihovo planiranje akcije. A to je zato što nisu shvatili da je artikulisanje jednostavne strategije izazovan zadatak. Kao što je Stiv Džobs jednom rekao: „Jednostavno može biti teže od složenog: morate naporno raditi da biste očistili svoje razmišljanje da biste ga učinili jednostavnim. Ali na kraju je vredno toga, jer kada stignete tamo, možete pomeriti planine."

Ne postoji jedan pravi način da se napravi strategija. Da ih ima, onda bismo svi to do sada znali. Ali mogu vam ponuditi nekoliko saveta koji će vam pomoći.

Ne razvijajte strateške planove za funkcije

Klajv je izvršni direktor kompanije koju ću nazvati „Skrupulozan“, a koja svojim poslovnim klijentima pruža opremu za komercijalno čišćenje, delove i usluge. Pregledao sam dokumente kompanije u pripremi za radionicu o strateškom planiranju i merenju učinka višeg menadžmenta.

Ono što me je iznenadilo je broj „strateških planova“ koje su imali. Po jedan za marketing, ljudske resurse i IT. (Ovo nije neuobičajena praksa i čak je zagovaraju konsultanti.) I svaki sadrži urednu listu radnji. Na primer, marketinški strateški plan je bio spisak radnji koje je trebalo da sprovede marketinško osoblje, kao što su „Organizujte sastanke licem u lice sa glavnim klijentima“ i „Istraživačke kompanije koje posluju u industriji da identifikuju potencijale i dodaju na [ sistem upravljanja odnosima sa klijentima].“

Marketing je proces ili, ako želite, aktivnost koju sprovode pojedinci. Dakle, ako spojite „marketing“ sa „strateškim planom“, rezultat će najverovatnije postati lista akcija koje sprovode pojedinci.

Marketing plan je zaista bio operativni, a ne strateški. Iako je tako kako bi trebalo da bude, zašto ga označavati kao „strateški plan“, osim da bi zvučalo važnije. Praksa umanjuje značaj „strategije“ i „strateškog plana“ za članove organizacije tamo gde je to relevantno i važno.

Ograničite „strategiju“ na nivo poslovanja

Skrupuloznom je nedostajala strateška perspektiva na poslovnom nivou, jer su rukovodioci izjednačavali „strategiju“ sa akcijom. Strategija uključuje pozicioniranje, a ne akciju. Na primer, kompanija može da zauzme stav o kvalitetu proizvoda — kao što je visoka cena sa premium cenom ili niska cena po niskoj ceni.

Uzmite ovaj Toyotin snimak pozicije kvaliteta proizvoda. „Neprekidno ćemo nastojati da oduševimo naše kupce izvanrednim kvalitetom naših proizvoda i usluga.” Ovom i dodatnim izjavama, Toyota povlači crtu naglašavajući važnost koju pridaje tome da njeni proizvodi budu dosledno pouzdani. Ona to vidi kao deo postizanja konkurentske prednosti. Znamo da prati ovo po načinu na koji trenutno povlači sve modele sa problemima.

Kao još jedan primer pozicioniranja, takođe od dobro poznatog brenda, pogledajte pozicioniranje McDonalds-a na korisničkoj službi: „Za pojedince koji traže restoran brze usluge sa izuzetnim korisničkim iskustvom.“ Imajte na umu da je to pozicija kompanije, a ne akcija pojedinca ili aktivnost odeljenja. McDonalds ovo vidi kao ključni sastojak svoje konkurentske prednosti.

Klajvov zadatak je da artikuliše ove strateške pozicije u izjavama tako da njegov izvršni tim bude jasan o tome gde Skrupulous stoji. Jasnoća na poslovnom nivou o pozicioniranju zatim daje informacije o operativnom planiranju za funkcije i timove.

Držite strategiju i akciju odvojeno

Pojedinačna akcija fokusirana na izvršenje je ispod poslovne strategije i pada na ramena različitih odeljenja ili funkcija (HR, finansije, proizvodnja/operacije i marketing). U Toyotinom slučaju, ovo uključuje akcije članova funkcija kao što su „stvarati i negovati kvalitetne ljude kontinuiranim obrazovanjem i obukom“ (HR) i „ojačati lanac snabdevanja efikasnim sistemom sledljivosti“ (proizvodnja).

Da biste izbegli da strategija postane puka akcija, morate da pogledate svoju organizaciju iz helikoptera i razmotrite njen odnos sa ključnim akterima i konkurentima. Ova ideja je u skladu sa poreklom „strategije“ u vojsci. Vojska posmatra svoje pozicioniranje „odozgo“, da tako kažem, da bi procenila svoje snage i slabosti u odnosu na opoziciju.

Iz tog pogleda „odozgo“ vidite interakciju između Scrupulous-a, njegovih zainteresovanih strana i konkurenata. „Strategija“ uključuje sticanje konkurentske prednosti u odnosu na strateške faktore koje ovi akteri cene, kao što su kvalitet proizvoda i usluga za kupce. Na taj način eliminišete konkurenciju.

Na kritičnu promenu u razmišljanju često može uticati promena jezika koji se koristi u organizaciji. Preporučio sam da Scrupulous rukovodioci koriste „strategiju kupaca“ umesto „marketinške strategije“ i „strategiju zaposlenih“ umesto „HR strategije“, na primer. Ovo postavlja njihove umove tamo gde bi trebalo da budu za strategiju - spolja sa zainteresovanim stranama, a ne unutra sa funkcijama.

Pazite na jezik

Upotreba jezika i termina ima fundamentalni uticaj na misao i ponašanje. Kad god se nađete zbunjeni oko granica između vaše strategije i akcija koje preduzimate, možda će vam pomoći da zapamtite ovaj jednostavan aforizam: Ono što se dešava spolja je strategija, ono što se dešava iznutra je akcija.

Počnite odbacivanjem termina kao što su „marketinška strategija“ i „HR strategija“, jer je to uobičajena praksa. Ali uobičajena praksa praksu ne čini najboljom praksom. Zamenite ih sa „strategijom klijenata“ i „strategijom zaposlenih“. Ovo je više od semantike, jer proširuje razmišljanje. Veća je verovatnoća da će termin „strategija kupaca“ zadržati fokus na klijentima. To vas tera da gledate van na potrebe vaših zainteresovanih strana.

Zatim odložite termine poput „IT strateški plan“. Plan nije strategija. To ne znači da planovi nisu važni – IT, HR i svi timovi treba da imaju planove – ali planovi su operativne konstrukcije, kako god da ih označite. Ako planove počnete da nazivate strateškim, bićete u iskušenju da smanjite napor koji vam je potreban da biste kreirali dobru strategiju.

. . .

Ne mogu da garantujem da će vas ovi saveti dovesti do prave strategije. Ali bi trebalo da vas barem pokrenu na putu i spreče vas da napravite neke osnovne greške. Na kraju dana, ključna stvar koju treba zapamtiti je da se strategija odnosi na identifikaciju kuda treba da idete da biste zadovoljili potrebe vaših zainteresovanih strana. Kao takva, to je u suštini vežba na relativno visokom nivou koja gleda napolje. Tek nakon što shvatite gde želite da idete, trebalo bi da pređete na operativni izazov otkrivanja konkretnih koraka koje ćete morati da preduzmete iznutra da biste stigli tamo.

AI asistenti transformišu prodaju delujući kao digitalni treneri, analitičari i savetnici prodavcima. Oni analiziraju prodajne predloge i daju personalizovane povratne informacije, pomažući prodavcima da usavrše svoju komunikaciju i strategije angažovanja. Koristeći analitičke i verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije, kompanije mogu da podstaknu angažovanje kupaca, povećaju stope konverzije i poboljšaju ukupne performanse prodaje. Oni mogu da pojednostave zadatke kao što su kreiranje sadržaja i analiza interakcije sa klijentima, omogućavajući prodajnim timovima da se usredsrede na aktivnosti veće vrednosti. Izazovi usvajanja uključuju troškove unapred, integraciju podataka i upravljanje promenama, ali fazna implementacija može da ublaži rizike.

Prodavac se priprema za važan sastanak sa klijentima. Oni uvežbavaju nastup pomoću digitalnog alata za treniranje sa AI koji je prilagođen ciljevima kompanije i filozofiji prodaje. Sistem analizira ton, reči i tempo prodavca. Ukazuje na oblasti za poboljšanje, na primer, predlažući upotrebu fraza koje naglašavaju saradnju („hajde da ovo istražimo zajedno...“) i podsećajući prodavca da zakaže sledeći sastanak sa potencijalnim klijentom. Dalje, prodavac dobija uvid na osnovu podataka o potrebama i preferencijama kupaca, uključujući preporuke o prodajnim akcijama i mogućnostima unakrsne prodaje.

Uloga AI kao trenera prodaje je moćna sposobnost u nastajanju. Takođe ubrzano raste uloga AI kao analitičara, koji uranja u ogromne količine podataka o prodaji da bi otkrio uvide, na primer, o tome zašto određene geografske regije ne uspevaju ili koji se tržišni trendovi razvijaju. AI trenutno obavlja zadatke za koje su analitičarima prodaje nekada bili potrebni dani ili nedelje.

Pomoćnici AI koji deluju kao treneri i analitičari za prodavce, dopunjuju više korišćene taktičke savetnike sa AI pogonom. Takvi alati daju sugestije, pomažući prodavcima da identifikuju obećavajuće potencijalne klijente, kreiraju ponude po meri i dizajniraju prilagođene ponude. Ovo podstiče poboljšano angažovanje klijenata, veće stope konverzije, veću prodaju i veće zadržavanje kupaca.

Dobijanje vrednosti od AI prodajnih asistenata zahteva rešavanje nekoliko komplikacija — značajnih troškova unapred, integracije podataka i izazova kvaliteta, modela obuke o sadržaju kompanije i podsticanja usvajanja sa prodajnim timovima. Ovi faktori mogu otežati postizanje i merenje ROI. Ovaj članak će ispitati mogućnosti AI prodajnih asistenata koji su sada dostupni i razmotriti puteve usvajanja i upotrebe ovih alata.

Mogućnosti AI pomoćnika

Da bi AI asistenti mogli da treniraju, analiziraju ili savetuju, potrebne su im analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti.

Analitičke sposobnosti

Ove funkcije koriste profile klijenata, tragove interakcije, angažovanje kupaca i podatke o učinku iz prethodnog perioda za kreiranje uvida i predloga za prodajne timove. Koristeći podatke o svim prodavcima i kupcima, AI inteligentno sugeriše koje akcije rade za svakog kupca i prodajnu situaciju. Pfizer, Schneider Electric i Microsoft su među mnogim kompanijama koje koriste takve mogućnosti da bi prodavcima dale pravovremene taktičke savete o specifičnim, unapred definisanim problemima, na primer, koju sledeću najbolju radnju da preduzmu i kako da spreče odliv kupaca. Rezultat je poboljšana reakcija na klijente i povećana produktivnost prodaje. Na primer, kada je Microsoft počeo da koristi „Daily Recommender“, sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji koji prodavcima daje uvid u potrebe kupaca i predložene prodajne akcije, produktivnost prodaje (merena vremenom pred kupcima i potencijalnim klijentima pretvorenim u prilike) porasla je za 40%.

Nedavna dostignuća omogućavaju AI modelima da odgovore na otvorena pitanja. U biofarmaceutskoj kompaniji, prodavac pita sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji: „Koje su najnovije bolesti i trendovi prepisivanja za dijabetes na mojoj teritoriji?“ Sistem prevodi ovaj upit prirodnog jezika u kompjuterski kod, koji se zatim izvršava radi analize najnovijih podataka. Dobijeni uvidi se dele sa prodavcem: „Prevalencija dijabetesa je porasla za 2%, ali je stopa lečenja opala za 8%. Najbolje propisani lekovi na vašoj teritoriji su tri utvrđene terapije, ali među zdravstvenim radnicima raste interesovanje za učenje o inovativnim pristupima. Prodavac se dalje pita: „Šta mogu da uradim da poboljšam stope lečenja?“ na koje sistem odgovara sa predlozima uključujući koje zdravstvene radnike da posetite lično, a koje da kontaktirate putem e-pošte, koje nalaze istraživanja da podelite o kardiovaskularnim prednostima, prednostima gubitka težine i pogodnom doziranju, kao i najefikasnijim strategijama za distribuciju uzoraka proizvoda. Prodavac kombinuje ove uvide sa sopstvenim iskustvom, a zatim je spremniji da ima relevantne, pronicljive i produktivne interakcije sa kupcima.

Verbalno-vizuelne sposobnosti

Ove funkcije sintetizuju uglavnom nenumeričke podatke (tekst, slike, video) koristeći gen AI za poboljšanje sadržaja i komunikacije. Rudimentarne aplikacije za prodavce uključujući transkripciju i rekapitulaciju snimljenih razgovora sa klijentima i bez napora kreiranje kolaterala za prodaju specifičnog za kupca. Bez veštačke inteligencije, kreiranje i prilagođavanje sadržaja oduzimaju otprilike četvrtinu vremena prodavaca. Prodajni timovi u IBM-u, Cintas-u i Morgan Stanley-u su među onima koji koriste verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije da pojednostave ove vrste zadataka. U Morgan Stanley-u, alatka pod nazivom AI @ Morgan Stanley Assistant daje finansijskim savetnicima pristup oko 100.000 sopstvenih istraživačkih izveštaja i dokumenata kompanije. Savetnici ispituju bazu podataka i odmah dobijaju sažete informacije za davanje preporuka za ulaganja i izvršavanje transakcija. „Pull“ pristup alata zasnovanog na genetičkoj inteligenciji dopunjuje „push“ pristup sistema „sledeće najbolje akcije“ koji koristi analitičke mogućnosti za deljenje personalizovanih investicionih ideja za klijente.

Sve veća upotreba gen AI je za obuku u prodaji. Platforme zasnovane na veštačkoj inteligenciji analiziraju snimljene ili žive prodajne pozive. Pored davanja povratnih informacija o stilu komunikacije i sadržaju prodavca, ovi alati otkrivaju raspoloženje kupaca i daju trenutne predloge za poboljšanje. Smernice postaju još personalizovanije i kontekstualne kada AI modeli integrišu istoriju angažovanja kupaca i podatke o učinku prodavača.

Upotreba avatara kupaca sa AI za obuku prodaje takođe postaje sve popularnija. Moduli za obuku prodaje zasnovani na AI i VR stvaraju realistične simulacije, sa AI-botovima koji igraju ulogu kupca i simuliraju pitanja i primedbe koje bi kupac mogao postaviti, omogućavajući prodavcima da vežbaju svoje veštine u bezbednom okruženju. Zaposleni koji su novi u prodaji brže napreduju, dok iskusni prodavci ubrzavaju razvoj kompetencija. Kada je tehnološka kompanija Zoom morala da ubrza svoj prodajni tim na novim porukama za prodaju svoje platforme za kompletno rešenje, prodajni predstavnici širom sveta usavršavali su svoje veštine vežbajući sa partnerom za veštačku inteligenciju po imenu Dženi. Ovo je dovelo do značajnog poboljšanja veština i savladavanja poruka kod svih prodajnih predstavnika.

Integrisanje mogućnosti

Moć AI asistenata je pojačana kada analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti rade zajedno. Na primer, verbalno-vizuelni alati procenjuju interesovanje potencijalnog klijenta analizirajući e-poštu, transkripte ćaskanja i komunikaciju na društvenim mrežama. Ovaj uvid hrani analitičke alate, koji koriste podatke o potencijalnim klijentima i sličnim klijentima da identifikuju prilike za povećanje prodaje. Zatim, verbalno-vizuelne sposobnosti se uklapaju u sadržaj i savete za obuku kako bi pomogli prodavcu da saopšti priliku.

Nekoliko prodajnih alata sa AI-om spaja ove mogućnosti. Stoga se izgradnja digitalnih asistenata uglavnom odnosi na prilagođavanje i integraciju postojećih tehnologija, a ne na izmišljanje novih. CRM rešenja koja nude analitičke i verbalno-vizuelne alate uključuju Microsoft Dinamics 365 i Salesforceov Sales Cloud sa Ajnštajnom. Kompanije kao što su SAP, Oracle, Adobe, HubSpot i Zoho su ugradile slične mogućnosti. Stotine kompanija nude alate generisane veštačke inteligencije koji se mogu integrisati sa CRM sistemima. Zoom Revenue Accelerator je jedno od mnogih rešenja koja koriste gen AI za analizu prodajnih sastanaka i pružanje uvida. Iako mnoštvo opcija komplikuje izbor, ono je demokratizovalo mogućnosti, čineći ih dostupnim kompanijama svih veličina.

Putevi za AI-sazrele i AI-rani-stage organizacije

Prodajni timovi su na različitim tačkama na putu implementacije AI asistenata. Kompanije zrele za veštačku inteligenciju idu drugačijim putem od onih koje tek kreću.

Organizacije zrele za veštačku inteligenciju su dobro uspostavljeni korisnici analitičkih sposobnosti AI za savetovanje prodavaca (na primer, prihvata se 70% ili više preporuka za sledeću najbolju akciju.) Sledeća granica za ove rane korisnike je da iskoriste rastuću moć gen AI (ako već nisu), počevši od funkcija niskog rizika, kao što je izrada prilagođenih e-poruka i omogućavanje prodavcima bržeg pristupa informacijama u bazi znanja kompanije. Kako iskustvo sa razvojem i korišćenjem ovih sposobnosti raste, ove organizacije koje su zrele za veštačku inteligenciju istražuju složeniju i nestrukturiranu analitiku i hiperpersonalizovano treniranje i obuku.

Organizacije koje još nisu krenule putem veštačke inteligencije koriste drugačiji pristup. Za ove novopridošlice, počevši od niskorizičnih AI aplikacija je brži put do vrednosti. Istovremeno, organizacije u ranoj fazi veštačke inteligencije počinju da postavljaju temelje za korišćenje analitičkih sposobnosti AI. Ovo zahteva razumno robustan sistem za upravljanje podacima o klijentima i interakcijama. Iako savršeni podaci nisu potrebni, mnoge takve organizacije otkrivaju da moraju da nadograde svoj CRM sistem. Sa solidnom platformom za upravljanje podacima, moguće je iskoristiti analitiku zasnovanu na veštačkoj inteligenciji da biste prodavcima dali taktičke savete. A kako organizaciono i tehnološko iskustvo raste, AI kao trener i analitičar se može istražiti.

Olakšavanje usvajanja i upotrebe

Da bi se pozabavili troškovima, obukom za modele i usvajanjem. U pogledu implementacije AI prodajnih asistenata, obratite pažnju ne samo na tehnologiju, već i na ljudske elemente i upravljanje promenama.

Koristite fazni pristup implementaciji. Započnite pilot program sa malim timom. Ovo minimizira početne troškove i rizike i omogućava iterativna poboljšanja pre potpunog uvođenja.

Obučite AI modele u kontekstu kompanije. Čak i AI rešenja koja su napravljena posebno za prodaju ne mogu sama da stvore dovoljnu vrednost; moć dolazi od njihove obuke na podacima specifičnim za situaciju. Započnite sa obukom o podacima kompanije (npr. istorija transakcija i interakcija za analitičke modele; prošli mejlovi, predlozi i marketinški sadržaj za gene AI modele). Dopunite ovo sintetičkim podacima koje generišu algoritmi da bi oponašali podatke iz stvarnog sveta. Nakon što su modeli lansirani, povratne informacije korisnika o preporukama veštačke inteligencije su kritične za kontinuirano poboljšanje.

Izmerite ROI. Koristite okvir koji uzima u obzir i kratkoročne i dugoročne koristi, uključujući metrike kao što su vreme ušteđeno na administrativnim zadacima, poboljšanje kvalifikacije potencijalnih klijenata, povećanje stopa konverzije prodaje i poboljšani rezultati zadovoljstva kupaca.

Upravljajte promenom. Usvajanje i upotreba su veće kada funkcije besprekorno funkcionišu sa poznatim alatima kao što su CRM i sistemi e-pošte dok se uklapaju u svakodnevni radni tok prodavaca. Iskoristite sisteme podrške i forume na kojima prodavci mogu da podele svoja iskustva (na primer, na sastancima prodajnog tima ili u prostorima za saradnju na mreži). Obrnuto mentorstvo, gde mlađi tehnički pametni članovi tima pomažu starijim članovima, takođe je efikasan.

Koristeći pomoćnike veštačke inteligencije kao trenere, analitičare i savetnike, prodavci mogu da podstaknu rast i istovremeno isporučuju izuzetnu vrednost kupcima.

. . .

Tehnologija je decenijama transformisala prodaju, a najnoviji talas AI inovacija obećava da će biti možda najveća sila do sada. Digitalni asistenti će promeniti posao prodaje na mnogo načina. Prodavci će prestati da obavljaju neke zadatke, kao što je snimanje beleški u CRM, koji će postati automatizovan. Oni će efikasnije obavljati druge zadatke, kao što je brže reagovanje personalizovanom komunikacijom za klijente. Prodavci će takođe drugačije i efikasnije postupati sa određenim odgovornostima, na primer, planiranjem i izvođenjem relevantnijih i moćnijih razgovora sa kupcima. Pored toga, oni će preuzeti nove odgovornosti, kao što je orkestriranje akcija na različitim kanalima kako bi bolje služili klijentima. Kako se ove promene budu odvijale u narednih nekoliko godina, uspešne prodajne organizacije će nastaviti da se razvijaju i prihvataju nove mogućnosti za prodavce i digitalne proizvode da rade zajedno na povećanju vrednosti za kupce i poslovanje.

Zašto bonusi ponekad „uzvrate“? To je zato što svaki izbor dizajna podsticaja istovremeno signalizira informacije o vašim uverenjima i namerama kao poslodavca i oblikuje signalnu vrednost ponašanja zaposlenih u organizaciji. Ako pažljivo ne razmislite o ovim signalima, možda ćete na kraju odobriti bonus šemu sa rezultatima koji su suprotni od onoga što nameravate. Ovaj članak nudi način da vam pomogne da uskladite signale koje vaša šema podsticaja šalje sa vašim ciljevima učinka.

Pre više od 30 godina, autor i predavač Alfi Kon, u prilično kontroverznom, ali često citiranom članku HBR-a, tvrdio je da „nagrade obično potkopavaju same procese koje treba da unaprede“. Ipak, do nedavno, skoro sve naučne studije koje su dokumentovale takve „povratne“ efekte bile su ograničene na laboratorijske eksperimente ili terenske postavke van firme. Ovo može dovesti do toga da se neki zapitaju da li su ovi efekti zaista prisutni u komercijalnim kontekstima. Naše novo istraživanje, koje se sastoji od dva velika terenska eksperimenta u maloprodajnim organizacijama, pokazuje da se oni zaista dešavaju.

Jedna od studija je nedvosmisleno pokazala da je obezbeđenje novčanog dodatka povećalo dane odsustva. Drugi je otkrio da je dodatna vrednost razgovora o pregledu učinka izbrisana kada je kombinovana sa novčanim bonusom. U oba slučaja, dobronamerna finansijska nagrada je na kraju imala ključne i skupe neželjene efekte, uglavnom zbog signala o očekivanom ponašanju koje su dali podsticaji.

Da bismo razumeli šta se dešava, pogledajmo redom dve studije.

Bonusi kao signali

Kao odgovor na zabrinutost zbog stope odsustva među novozaposlenim radnicima koji u Nemačkoj često učestvuju u obuci — mi i naš kolega Jakob Alfitijan izveli smo terenski eksperiment u 232 prodavnice u velikom nemačkom maloprodajnom lancu.

Prodavnice su nasumično dodeljene kontrolnoj grupi — jednoj grupi novozaposlenih ponuđen je novčani bonus za dolazak na posao — a drugoj grupi je ponuđen bonus gde su novozaposleni dobili dodatne dane odmora. Važno je da novozaposleni nisu bili svesni drugih grupa niti da su istraživači uključeni. Ovo je održavalo prirodno okruženje.

Iznenađujuće, nijedan podsticaj nije smanjio izostanke. Intrigantno je da je novčani bonus doveo do značajnog povećanja broja dana odsustva, prkoseći konvencionalnim očekivanjima. Da bismo raspakovali ovaj neočekivani ishod, istražili smo mehanizme ponašanja koji su u osnovi ovog povratnog efekta monetarnih podsticaja. Podaci iz ankete daju nam iznenađujuće jasan odgovor: zaposleni u grupi za novčano stimulisanje počeli su drugačije da gledaju na dane odsustva.

Na primer, mnogi učesnici su izjavili da osećaju znatno slabiji osećaj obaveze da dođu na posao kada nisu bolesni i da se osećaju manje krivim što su ostali kod kuće. Bonus je očigledno signalizirao zaposlenima da se savršeno prisustvo ne smatra „normalnim“ i očekivanim. Ostati kod kuće uprkos tome što nije bolestan, zauzvrat, izgledalo je sve prihvatljivije.

Ovaj slučaj naglašava potencijalno moćnu dinamiku signalizacije od poslodavca do zaposlenog svojstvenu odabranim strukturama podsticaja. Važnost signalnih efekata je prvi opisao Majkl Spens u svojoj doktorskoj tezi, koja mu je kasnije donela Nobelovu nagradu za ekonomiju za široke implikacije u različitim disciplinama. Kako je objasnio, naši sopstveni izbori često utiču na ishode izvan njihovog direktnog uticaja putem signalnih efekata koji otkrivaju informacije o našim sopstvenim sposobnostima, uverenjima i namerama. Zauzvrat, često smo motivisani da izvršimo određene radnje kako bismo uticali na to kako nas drugi percipiraju i kako gradimo reputaciju. Ovo nas dovodi do sledeće studije.

Signalna vrednost ponašanja zaposlenih

U drugom projektu, mi smo (zajedno sa Kathrin Manthei) izveli niz eksperimenata u maloprodajnom lancu s popustom. Ključni pokazatelj učinka u ovoj firmi na početku su bili bruto prihodi od prodaje, a menadžeri prodavnica su u početku imali malo pristupa informacijama o profitnim maržama. Cilj projekta je bio da se dizajniraju upravljačke prakse kako bi se menadžeri motivisali da više rade na povećanju profitabilnosti, a ne uglavnom na stvaranju prihoda.

Nasumično smo dodelili 224 prodavnice i imali smo skup različitih praksi: dvonedeljne sastanke za pregled učinka sa njihovim okružnim menadžerima da bi razgovarali o planovima za povećanje profitabilnosti, novčani bonus koji menadžerima prodavnica plaća 5% svih povećanja profita i kombinacija i bonus i sastanak sa pregledom. Sve četiri grupe su prošle online obuku koja je unapredila znanje menadžera prodavnice o profitnim maržama i sredstvima za povećanje profitabilnosti.

Rezultati su dali iznenađujuću sliku: iako bonus nije podigao profit, sastanci za pregled učinka su bili veoma efikasni, povećavajući profit za više od 7% — daleko iznad svake procene njihovih troškova na osnovu utroška vremena po okrugu. Važno je da je ovaj efekat u potpunosti nestao kada ste dobili i bonus pored sastanaka za pregled. Drugim rečima, novčani bonus je u potpunosti izbrisao značajnu vrednost razgovora o pregledu.

Detaljna istraga izveštaja o sastancima i onlajn anketa nam je omogućila da razumemo zašto se to dogodilo: novčani bonus je promenio prirodu razgovora, što je dovelo do jačeg samopouzdanja među menadžerima prodavnica. Na primer, videli smo u izveštajima sa sastanaka da je broj problema pomenutih u razgovorima bio oko tri puta veći za grupu koja nije dobila bonus nego za druge grupe. Bonus je, dakle, doveo do manje iskrenih razgovora, što je na kraju potkopalo vrednost redovnih sastanaka za pregled.

Postavlja se ključno pitanje: zašto je bonus doveo do povećanja samopouzdanja? Najverovatnije objašnjenje ponovo uključuje signalni mehanizam, iako onaj koji radi na drugom nivou. Bonus je verovatno uticao na to kako su menadžeri prodavnica percipirali signalizaciju svog ponašanja svojim nadzornicima. Konkretno, postavljanje problema ima tendenciju da podstakne veće angažovanje supervizora i može se smatrati samo sebičnim kada menadžeri prodavnica dobiju nagradu zasnovanu na učinku. Shodno tome, uzdržavanje od navođenja problema može prirodno izbeći ovu percepciju.

Čini se da ovi rezultati odražavaju ključni mehanizam ponašanja koji je drugi dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju, Jean Tirole, zajedno sa Rolandom Benabouom, izložio u radu koji se temelji na Spensovom radu na signalizaciji i psihološkoj teoriji: finansijske nagrade mogu potkopati motivaciju reputacije za obavljanje neke aktivnosti. , jer mogu da „stvore sumnju u pravi motiv” zbog kojeg se nešto preduzima. Drugim rečima, u našem kontekstu, izgledalo je da je bonus uticao na ponašanje menadžera prodavnica tako što je promenio ono što su verovali da je njihovo ponašanje signaliziralo njihovim šefovima. Zauzvrat, to je oslabilo podsticaj da se otvoreno razgovara o problemima.

Implikacije za organizacionu kulturu

Naši nalazi ilustruju ključnu ulogu signala u oblikovanju ponašanja zaposlenih. Bonus za prisustvo je signalizirao zaposlenima da, pošto je prisustvo nešto vredno nagrađivanja, savršeno prisustvo nije „standardno“ ponašanje. Bonus za povećanje profita uveden zajedno sa razgovorima o pregledu učinka podstakao je menadžere prodavnica da daju prioritet samodovoljnosti. Oba signalna efekta potkopavaju vrednost podsticaja i rezultati su pokazali kako nagrade mogu da oblikuju norme ponašanja u firmama.

Podsticaji mogu uporno da oblikuju korporativnu kulturu kroz priložene signale — promene normi ponašanja, posebno među onima koji su tek ušli u firmu. A ovo se možda neće lako preokrenuti.

Naravno, podsticaji nemaju uvek negativan efekat, a efekti signalizacije mogu čak i da poboljšaju podsticajne efekte isplata bonusa. Ovo posebno važi za bonuse bazirane na timu ili čak na nivou kompanije.

Primer za to je šema bonusa za celu firmu koju je uspostavio Continental Airlines, u kojoj je svaki zaposleni dobijao gotovinski bonus za postizanje najboljih mesta u odlasku na vreme (United Airlines je zadržao šemu nakon spajanja sa Continentalom). Uprkos teoretski ogromnim problemima slobodnih pilota među hiljadama zaposlenih, bonus je značajno povećao odlaske na vreme. Ovaj uspeh je vrlo verovatno proizašao iz značajnog mesečnog ulaganja u bonus koji je signalizirao strateški značaj tačnosti za uspeh kompanije.

Takođe je vredno napomenuti da je pomeranje ka agilnim organizacijama poslednjih godina često praćeno smanjenjem naglaska na plaćanju individualnog učinka. Umesto toga, agilne organizacije obično koriste podsticaje za reputaciju: Obaveza predstavljanja svog rada na dnevnim stand-up sastancima generiše moćan kanal za verodostojno signaliziranje posvećenosti i angažovanja, što smanjuje neophodnost negovanja učinka kroz bonuse zasnovane na individualnom učinku.

U stvari, u ovom kontekstu, pojedinačne nagrade će verovatno potkopati podsticaje za reputaciju, jer mogu stvoriti sumnju u prave motive angažovanja na zadatku i, kada se javno dodeljuju, mogu čak izazvati osećanje zavisti kod drugih. Nasuprot tome, timski podsticaji efikasno koriste podsticaje reputacije. Slučaj izvanrednog individualnog učinka će tada verovatno još više izazvati zahvalnost kolega, jer ceo tim ima koristi.

Implikacije za dizajn podsticaja

Uzeti zajedno, sve ove analize pokazuju da menadžeri treba da pokušaju da predvide signalne efekte pre primene podsticaja. Finansijski podsticaj nikada ne dolazi izolovano i kontekstualni faktori su ključni za razmatranje. Dizajn podsticaja treba da bude zasnovan na praksama zasnovanim na dokazima sa oštrom svešću o zamršenoj interakciji između podsticaja, signalizacije, društvenih normi i organizacione kulture.

U svetlu dokaza koji su ovde predstavljeni i drugih prethodnih studija, predlažemo jednostavnu kontrolnu listu koja će voditi menadžere da procene potencijalne štetne kanale signalizacije prilikom dizajniranja podsticaja. Prilikom procene specifičnog potencijalnog izbora dizajna podsticaja koristeći kontrolnu listu, što više karakteristika proverite, to je manja verovatnoća neželjenih negativnih posledica.

Podsticaji imaju značajan uticaj na organizacionu dinamiku, ali njihova efikasnost zavisi od mnogih kontekstualnih faktora. Kada ponovo razmišljate o svojoj strategiji podsticaja i restrukturirate svoje bonus planove, imajte na umu da svaki izbor dizajna podsticaja istovremeno signalizira informacije o vašim uverenjima i namerama kao poslodavca i oblikuje signalnu vrednost ponašanja zaposlenih u organizaciji. U budućnosti, predviđanje ovih signalnih efekata je od suštinskog značaja za prečišćavanje strategija podsticaja i podsticanje usklađivanja između organizacionih ciljeva i ponašanja zaposlenih. Imajući na umu priče upozorenja i kontrolnu listu pri ruci, pomoći će vam da izvučete najbolje iz svojih budućih programa podsticaja.

Inovacija ne dolazi samo od slučajnosti. Lideri koji neguju sjajne ideje oslanjaju se na konkretne mehanizme kako bi osigurali da vide prave ideje, daju im prostora za razvoj i povezuju tačke širom svojih organizacija. U bilo kojoj kompaniji, izazov sa inovacijama retko predstavlja obim ideja. Izazov leži u tome da imate ideje koje su povezane sa trendovima u nastajanju, uključuju više nego što kompanija može sama da uradi, zahtevaju negovanje i po prirodi su međufunkcionalne. Kroz intervjue sa 50 lidera u različitim industrijama, autor je primetio da se obrasci uspešnih inovacija ponavljaju u veoma različitim okruženjima. Ti obrasci su ono što on naziva četiri stuba inovacije. Ako se borite da negujete prave ideje, stvaranje ova četiri stuba za inovacije može poboljšati šanse da ćete imati visokokvalitetne ideje u svom planu.

Veliki izazov kompanije sa inovacijama retko je obim ideja. Zaista, u istraživanju koje je ove godine sprovela moja kompanija, samo 6% korporativnih inovatora je reklo da je njihov najveći problem to što imaju premalo ideja. Ali nisu sve ideje jednake, a loše ili preterano dobre ideje mogu uzeti previše pažnje. Često su te ideje povezane sa trendovima u nastajanju, uključuju više nego što kompanija može sama da uradi, zahtevaju negovanje i po prirodi su međufunkcionalne. Prava potreba je da se osigura da prave ideje napreduju i budu razmotrene.

Pa, šta da radite?

Tokom istraživanja za moju knjigu „Inovativni lider: korak-po-korak lekcije vrhunskih inovatora za vas i vašu organizaciju“, četiri stuba inovacije su postala očigledna. Zajedno sa mojim koautorima, Dženifer Luo Lo i Harijem Nairom, intervjuisali smo 50 lidera iz različitih industrija, od tehnoloških giganata u Googlu i Microsoftu do generalnog direktora najveće banke u Singapuru i šefa službe za osnovnu školu. Primetili smo obrasce uspešnih inovacija koji se ponavljaju u veoma različitim okruženjima.

Ako se borite da negujete prave ideje, stvaranje ova četiri stuba za inovacije može poboljšati šanse da ćete imati visokokvalitetne ideje u svom planu.

Detekcija trenda

Kompanije često skaču na trendove, ali mnoge to čine tek kada trendovi uđu u njihov životni ciklus. To može biti skupo i rizično - tržišne vrednosti možda već odražavaju otkriće trenda, a trend je možda dostigao vrhunac. Nestle je, na primer, 2006. godine kupio kompaniju Dženi Krejg (kompanija posvećena proizvodima za zdravu ishranu) za približno 600 miliona dolara, nakon što su trendovi mršavljenja već počeli da se udaljavaju od fokusa Dženi Krejg. Nestle je potom jeftino prodao posao sedam godina kasnije pošto je prodao nekoliko brendova sa lošim rezultatima.

Firme mogu da razgovaraju o trendovima na apstraktne načine – na primer kako stanovništvo stari – bez vezivanja za specifične promene u potrebama kupaca, sposobnosti dobavljača, operativnim izazovima ili pritiscima konkurencije. Alternativno, otkrivanje trendova može postati plodno tle za samovoljne pojedince koji mogu da učine industriju svojim testom mrlja od mastila, potvrđujući velike strateške implikacije dvosmislenih signala, kao što je argument da rast veštačke inteligencije znači da kompanije treba da donesu više IT mogućnosti. To može dovesti do skupih grešaka, jer kompanije preplaćuju sredstva koja mogu biti u trendu, ali nemaju druge prednosti kao što su konkurentska diferencijacija ili povoljna ekonomija.

Šta da uradite umesto toga:

Za kontrast, pogledajte PepsiCo. Od 2012. do 2018. godine održavali su takmičenje „Do Us a Flavor“ za Lay’s čips, tražeći ideje od potrošača za svoj sledeći ukus. U stvari, nisu bile potrebne nove ideje - kompanija ih ima na pretek - ali ovo je bio odličan način da se prati koji su ukusi u trendu i gde. (Prvogodišnji pobednik: užkus sira i belog luka).

Na kraju, program se delimično završio zbog svoje popularnosti — prolazak do 3,8 miliona unosa godišnje zahtevao je ogromnu količinu rada i vremena upravljanja. Takmičenje se hvalilo karakteristikama efikasnih programa za otkrivanje trendova: prijavljivalo je trendove u realnom vremenu, bilo je jeftino, proizvelo je specifične implikacije i bilo je objektivno. Bilo da sponzorišete takmičenje, idete u istraživanje na konferencijama za slične industrije, razgovarate sa svojim najstrastvenijim korisnicima ili prihvatate druge metode, ovi parametri vode efikasnu pretragu trendova.

Strateška partnerstva

Ne morate da se ograničite na svoj tim ili organizaciju kada je reč o inovacijama. Velike inovacije mogu doći iz saradnje sa dobavljačima, kupcima, univerzitetima, startapima ili kompanijama koje koriste relevantnu tehnologiju na potpuno drugačiji način.

Na primer, kompanija za farmerke Levi Strauss sarađuje sa Googlom kako bi otkrila šta bi „pametna“ odeća mogla da postigne za korisnike. Za to je potreban fokusiran i posvećen rad. To znači da morate pronaći ljude u timu koji će obavljati dugoročan posao na izgradnji tih odnosa, spekulativnim razgovorima i traženju partnerskih sposobnosti koje možda nisu odmah očigledne. Ne želite da budete Yahoo, koji je odbio da se angažuje sa ambicioznom kompanijom u ranoj fazi koja se može pohvaliti drugačijim poslovnim modelom – Googlom.

Šta uraditi umesto toga:

Obratite pažnju na stručnjake za strateška tehnološka partnerstva. Neka rade u saradnji sa ključnim poslovnim timovima koji mogu da iskoriste ova partnerstva za ostvarivanje inovacija. Na primer, mnoge farmaceutske kompanije imaju ove vrste partnerskih kancelarija u blizini MIT-a, i to je pristup koji se može replicirati u širokom spektru industrija. Univerzitetska saradnja kompanije Johnson & Johnson ne samo da olakšava investicije i istraživačka partnerstva, već takođe obezbeđuju laboratorijski prostor i usluge podrške za perspektivne startapove bez potrebe za udelom u kapitalu. Plodovi programa su bili značajni — do 2023. godine, 840 inkubacija kompanija u ovoj mreži dalo je više od 290 poslova ili partnerstava sa J&J.

Intrapreneur Programi (preduzetnici unutar kompanije)

Gde idu zaposleni sa velikim idejama? Van kompanije. Istorija svedoči o tome kako je Stiv Voznijak napustio HP, jer HP ne bi uradio ništa sa njegovim dizajnom za rani personalni računar — Apple. U stvari, odbili su ga pet puta! Organizacije koje svakodnevno služe osnovnom poslovanju mogu oklevati da prihvate ideje, jer se ne uklapaju u njihov operativni model i mogu crpiti resurse i trajalo bi predugo da se nove ideje isplate. Da bi se borile protiv ovih izazova, kompanije moraju da obezbede struktuiran način da šampioni ideja izgrade svoje koncepte bez preterivanja sa njima, a da ostanu u okviru kompanije.

Šta uraditi umesto toga:

Foster intrapreneurs — preduzetnici unutar kompanije. U Google-u, gde zaposleni mogu biti u iskušenju da odu i formiraju startape, imaju opciju da se takmiče za finansiranje i priliku da rade na svom konceptu šest meseci, uz garanciju da će posle toga moći da vrate svoj stari posao. Menadžment svoju procenu ideja zasniva delimično na tome koliko zaposlenih izabere da radi na njima. Ako poduhvat propadne, ljudi koji stoje iza njega nisu kažnjeni. Gmail je odličan primer kako Google neguje intraprenere. Kada smo intervjuisali Meta Wokouna, potpredsednika za strategiju i poslovne operacije u Google-u, rekao nam je da je to jedina stvar koja ga je navela da veruje da je Google ozbiljan u vezi sa inovacijama.

Innovation Communities (zajednice inovatora)

Inovacije se često dešavaju na raskrsnicama, ali mnogim kompanijama nedostaju načini da se inovatori neformalno povežu i vide kuda idu razgovori. Ovo takođe može učiniti inovaciju usamljenim poduhvatom. Ne košta mnogo niti je potrebno mnogo vremena da se ljudima sa zajedničkim inovacionim interesima pruži sredstvo za povezivanje i razmenu ideja. U najmanju ruku, to će im pomoći da ostanu motivisani. U najboljem slučaju, može pokrenuti nove vrste međudisciplinarne saradnje koje otvaraju ranije nevidljive vektore za promene. Nemojte biti Atari, koji je u frustraciji napustio još jedan budući suosnivač Apple-a: Stiv Džobs.

Šta uraditi umesto toga:

Negujte zajednicu. Uzmite nemačku kompaniju Bayer. Bayer je stvorio internu zajednicu od 700 inovatora širom sveta koji koriste zajedničke resurse, pridružuju se takmičenjima jedni protiv drugih i imenuju lokalne predstavnike za učešće na godišnjem sastanku. Ove veze zatim omogućavaju diskusije o načinima unakrsne primene metoda, poslovnih modela i drugih mogućnosti koje se mogu prevesti u poslovne jedinice. Na primer, program je pomogao u stvaranju opcija za finansiranje poljoprivrede koje se sada nude širom sveta, delimično proistekle iz ideje koja je nastala u Bayer-ovim odeljenjima za korporativne finansije i marketing u Grčkoj.

. . .

Inovacija ne dolazi samo od slučajnosti. Lideri koje smo istraživali oslanjaju se na konkretne mehanizme kako bi osigurali da vide prave ideje, daju im prostora za razvoj i traže raskrsnice unutar kompanije gde inovacije mogu napredovati u njihovim organizacijama. Ova četiri stuba mogu pomoći da se inovacija transformiše iz jednokratnih dostignuća u konzistentne sposobnosti.

Moderno radno mesto zahteva da se rukovodioci odmaknu od stila komandovanja i kontrole i umesto toga usvoje model zasnovan na ideji lidera kao trenera. Kompanije su posvetile velike resurse ovom naporu, u vidu dugotrajnih programa obuke i skupih novih tehnologija, ali bez velikog uspeha. U ovom članku, autori se oslanjaju na svoja iskustva kao bihejvioralnih naučnika i predlažu jednostavniji, jeftiniji i efikasniji pristup: Pomozite liderima da identifikuju interakcije koje već imaju sa svojim zaposlenima i rade na tome da ih transformišu u trenutke za treniranje.

Moderno radno mesto zahteva promenu u stilu rukovođenja. Model komandovanja i kontrole je stvar prošlosti. Danas su nam potrebni menadžeri koji mogu postaviti dobra pitanja, olakšati rešavanje problema i ponuditi podršku i smernice svojim timovima. Ukratko, potrebni su nam menadžeri posvećeni kulturi treniranja.

Pretvaranje te vizije u stvarnost, međutim, pokazuje se nezgodnim. Uprkos tome što posvećuju značajne resurse izgradnji sposobnosti za obuku kroz razvojne programe, mnoge organizacije prijavljuju male promene u ponašanju menadžera ili poboljšanim odnosima između menadžera i zaposlenih. Da budemo pošteni, mnogi menadžeri jednostavno nemaju vremena da rade stvari drugačije ili da učestvuju u proširenim programima obuke. Oni se suočavaju sa eskalirajućim nivoima opterećenja i sagorevanja, a ipak se od njih traži da usvoje strpljiviji, olakšavajući stil rukovođenja. Šta bi moglo poći po zlu?

Dok neke organizacije nastavljaju da pokušavaju da izbegnu ovu kvaku-22 skupom, vremenski intenzivnom obukom za liderstvo, druge istražuju veštačku inteligenciju kao prečicu. Ako lavina AI alata koja sada pogađa tržište ljudskih resursa može da automatizuje rutinske zadatke za menadžere, kaže teorija, onda možda možemo da stvorimo više prostora za stil rukovođenja. Ako ne, možda idemo korak dalje i delegiramo uputstva u realnom vremenu i podršku zaposlenih novom talasu alata za obuku AI.

Ove ideje zahtevaju ozbiljnu procenu.

Mi smo bihevioralni naučnici koji proučavaju i savetuju organizacije o tome šta jača performanse i kulturu na poslu, i otkrili smo da postoji jednostavan način kojim se da lakše upravljati da pomognemo menadžerima da razviju trenerski stil liderstva: umesto da tražite da učestvuju u dugotrajnim programima obuke ili usvajanju novih tehnologija, ohrabrite ih da transformišu interakcije koje već imaju sa svojim zaposlenima u trenutke za treniranje.

Neke od ovih interakcija se dešavaju tokom rutinskog toka posla, među kojima su jedan na jedan, nedeljni sastanci i pregledi projekata. Drugi čine deo infrastrukture učinka, kao što su postavljanje ciljeva, povratni razgovori, pregledi učinka i nagrada. Ali u svim slučajevima, ideja je da se pomogne menadžerima da osmisle „tačno na vreme“ smernice, podsticaje i motivaciju koji mogu da promene prirodu odnosa koji imaju sa svojim timovima.

Ovaj pristup, koji nazivamo svakodnevnim treniranjem, može proizvesti značajne koristi. U ovom članku ćemo vas upoznati sa modelom tako što ćemo razgovarati o tri eksperimenta koje smo koristili da procenimo njegov uticaj, a koji uključuju desetine hiljada zaposlenih, u kompanijama AstraZeneca, Sandoz i Vodafone.

Postavljanje ciljeva u AstraZeneci

Uvek postoji rizik da proces postavljanja ciljeva može delovati kao transakcijski kada se primenjuje u celoj organizaciji sa hiljadama zaposlenih. Želja za ujedinjenom vizijom lako može postati obeshrabrujuća kada ciljevi cele kompanije kaskadiraju sa vrha i samo se prevedu u godišnje KPI za predstojeći ciklus učinka. To je propuštena prilika, jer postavljanje ciljeva može biti savršeno vreme za zaposlene da postave lične aspiracije za sledeću godinu, a za menadžere i timove da se ponovo postave i usklade sa onim što žele da postignu zajedno.

U AstraZeneci, godišnji proces postavljanja ciljeva se dešava u januaru. Ovo vreme nas je inspirisalo da povežemo iskustvo sa efektom novog početka, u kojem se ljudi bave aspirativnim ponašanjem, jer su upravo prošli vremenske orijentire kao što su rođendani ili Nova godina. Da bismo podstakli ovakav način razmišljanja kod zaposlenih u kompaniji, zamolili smo višeg rukovodioca da napravi kratak video u kojem je kolegama rekla kolegama da je oduvek smatrala da je postavljanje ciljeva odličan trenutak za ličnu refleksiju i novi početak, a uspeh se odnosi na pronalaženje načina za postizanje na tri nivoa — kao pojedinac, deo tima i deo organizacije.

Taj video je ugrađen u redovnu komunikaciju za postavljanje ciljeva u kompaniji, a zatim nasumično raspoređen na otprilike 5.000 ljudi. Zaposleni koji su stupili u interakciju sa porukom imali su znatno veću verovatnoću da unose ciljeve u sistem ljudskih resursa i detaljnije opisuju svoje ciljeve. Nedeljama nakon što je video distribuiran, prikupili smo anonimne podatke ankete od zaposlenih i otkrili da je veća verovatnoća da će se oni u grupi za „novi početak“ složiti da se lideri u AstraZeneci brinu o njihovim ličnim težnjama. Ukratko, mali trenutak koučinga poboljšao je odnos između zaposlenih i viših lidera, istovremeno podstičući veće angažovanje u procesu postavljanja ciljeva.

Jedan na jedan u Sandozu

U Sandozu smo skrenuli pažnju na jedan na jedan između menadžera i tima, interakciju koja povlači značajno vreme i energiju, ali joj se retko pridaje pažnja koju zaslužuje kao sredstvo za promenu kulture. Bez te namere, zauzeti menadžeri i njihovi timovi mogu koristiti svoje lične razgovore samo kao priliku da prođu kroz svoje trenutne zadatke i liste obaveza.

U saradnji sa timom iz LMU Minhena i INSEAD-a, odlučili smo da ponovo zamislimo način na koji su se vodili jedan na jedan razgovori kako bi poboljšali odnose sa menadžerima i dinamiku tima. Testirali smo dva alternativna pristupa za jedan na jedan kontrolne grupe, pri čemu su oba usvojila pojednostavljena uputstva za menadžere uz pristup u stilu trenera. U prvom smo zamolili menadžere da prepuste kontrolu nad razgovorom svojim zaposlenima, ohrabrujući ih da izraze šta im je važno i gde im je potrebna podrška. U drugom, zamolili smo menadžere da pomognu da život svojih zaposlenih bude jednostavniji, fokusirajući se na diskusiju jedan na jedan o tome kako da uklone barijere, ometanja i blokade da bi dali svoj najveći doprinos.

Nasumično smo rasporedili naše nove vodiče u otprilike 1.000 timova unutar Sandoza i izmerili uticaj na dinamiku tima. Uticaj je bio širok, sa glavnim efektima koji su proizašli iz razgovora jedan na jedan koji je vodio zaposleni, a ne menadžer. U poređenju sa kontrolnom grupom, timovi koji su primenili ovaj vodič prijavili su povećanje osećanja psihološke sigurnosti za 12%, povećanje u pogledu na svoje menadžere kao uzora za 15% i povećanje pozitivne percepcije razvoja njihove karijere za 21%. I zapamtite: ovaj efekat nije proizašao iz novog, vremenski intenzivnog programa razvoja ili transformacije, već pre iz redizajna interakcije menadžer-zaposleni koji se već odvijao na osnovu instruktora.

Razgovori o performansama u Vodafonu

Naš poslednji eksperiment se fokusirao na razgovore o učinku u Vodafoneu, momenat visokog prioriteta i za menadžera i za zaposlene zbog uloga koji su uključeni u njihov odnos. U korporativnim organizacijama ovaj razgovor često izaziva strepnju, ali je i prilika da saznate o svojim prednostima i koracima koje morate da preduzmete da biste postigli svoje ciljeve. U Vodafoneu smo želeli da podstaknemo istinski produktivan razgovor sa povratnim informacijama, orijentisan ka rastu zaposlenih i organizacije. Da bismo to uradili, ohrabrili smo menadžere da započnu istraživačke, dvosmerne razgovore koji bi pomogli članovima tima da identifikuju oblasti za razvoj.

Eksperiment je imao za cilj da odgovori na dva pitanja. Prvi se ticao kadriranja. Koji je najbolji način da se razume cilj razgovora o performansama? Da li se prvenstveno radi o pomoći zaposlenima da postave i slede svoje lične ciljeve? Ili o tome da im pomognete da shvate kako mogu da urade bolji posao u poboljšanju performansi Vodafone-a? Drugo pitanje se ticalo stila: Šta najbolje funkcioniše u razgovoru o performansama, direktan stil koji je otvoren, ali jasan, ili „mekši“ i manje direktan stil treniranja?

Nasumično smo rasporedili preko 3.000 menadžera u jednu od pet grupa, kako bismo mogli da proučimo kako sve četiri moguće kombinacije pristupa organizacije-nas-pojedinca i direktnog-nasuprot-coachinga u poređenju sa kontrolnom grupom. Ovo je bio bogat eksperiment sa mnogim nalazima. Najpozitivnije rezultate smo videli u grupi koja se fokusirala na pojedinačne ciljeve, a zatim je sledio trenerski stil povratnih informacija. Konkretno, otkrili smo da su u poređenju sa kontrolnom grupom, menadžeri u ovoj grupi imali 22,8% veću verovatnoću da zabeleže povratne informacije u Vodafonov sistem ljudskih resursa, a da se njihovi zaposleni osećaju odgovornim za postizanje svojih ciljeva.

. . .

Svakodnevno treniranje se zasniva na tri osnovne ideje. Prvo, umesto da pokušavate da transformišete svoje lidere tako što ćete ih poslati na dugotrajne i često skupe programe obuke, fokusirajte se na maksimalno iskorištavanje svakodnevnih interakcija i iskustava koja će definisati njihov odnos sa njihovim timovima. Drugo, ako želite da napravite poboljšanja u tim trenucima, počnite usvajanjem trenerskog stila vođenja. Naši eksperimenti su pokazali pozitivne efekte tog pristupa u neformalnom i formalnom okruženju, kao i za lokalne menadžere i više rukovodioce. Na kraju, zapamtite da je ovaj model podržan eksperimentisanjem. U prethodno iznesenim studijama osmislili smo intervencije za koje smo pretpostavili da će funkcionisati u kontekstu organizacije i njenih prioriteta — a zatim smo pažljivo procenili naš uticaj. Drugim rečima, svakodnevni koučing nije gotov odgovor. To je model promene ponašanja koji možete prilagoditi svojoj kulturi i potrebama.

Do 43% osnivača startapa na kraju otkupi svog suosnivača zbog međuljudskih raskola i borbi za moć. Da bi razumeli zašto se toliko suosnivačkih partnerstava završava neuspehom, autori su sproveli istraživanje o vodećim osnivačima koji traže suosnivače, otkrivši da vodeći osnivači imaju tendenciju da daju prioritet skupovima veština i izvršenju, dok potencijalni suosnivači daju prioritet međuljudskoj kompatibilnosti. Ova neusklađenost u prioritetima je koren tolikih podela suosnivača. Da bi ovo prevazišli, autori nude tri preporuke za vodeće osnivače i suosnivače: 1) Stavite se u kožu druge osobe, 2) Nemojte zanemariti međuljudski aspekt u početnim razgovorima i 3) Razmislite o zajedničkom kreiranju ideje sa partnerom.

Odabir suosnivača može biti odluka za pokretanje ili prekid saradnje. S jedne strane, suosnivači mogu doneti potrebne veštine i druge resurse koji pojedinim osnivačima možda nedostaju. S druge strane, međutim, odnosi sa suosnivačima mogu biti izvor ogromnog sukoba koji se može pokazati fatalnim za startup. Na primer, nedavni dokazi sugerišu da je do 43% osnivača na kraju prinuđeno da otkupi svog suosnivača zbog međuljudskih raskola i borbe za moć.

Idealan scenario je, naravno, pronaći suosnivača koji ima odgovarajuće veštine i koji je takođe interpersonalno kompatibilan. Ali u stvarnosti, ovo može biti veoma teško pronaći. Osnivači se često bore da ubede druge da napuste plaćeni posao i rade puno radno vreme na novoj i neproverenoj ideji. Pronaći nekoga ko ne samo da želi da se pridruži startup-u, već ima i neophodne veštine i kompatibilan je sa vama – tj. pronalaženje vaše poslovne srodne duše – je izuzetno teško.

Zašto je tako teško pronaći suosnivača? A šta povećava šanse da ga pronađete? Da bismo bolje razumeli ova pitanja, prikupili smo podatke sa platforme I Combinator Cofounder Matching, koja je u suštini veb lokacija za upoznavanje za pronalaženje poslovnih partnera. Potencijalni partneri kreiraju profil na sajtu i mogu da prevlače levo ili desno na potencijalne poslovne partnere. Analizirali smo podatke o više od 9.000 profila na sajtu i izvršili analizu teksta njihovih opisa idealnog suosnivača, tražeći da li se više fokusiraju na skupove veština, međuljudsku kompatibilnost ili oboje. Takođe smo sproveli poseban eksperiment sa 769 pojedinaca u kojem smo im predstavili skup hipotetičkih suosnivača koji su se razlikovali u veštinama i međuljudskim osobinama (vrednosti, ličnost, itd.) i tražili od njih da izaberu onaj koji im najviše odgovara. Pored toga, prikupili smo transkripte razgovora između još 147 pojedinaca koji su učestvovali u događaju sastanka suosnivača i ručno pregledali svaki transkript da vidimo da li su se više fokusirali na veštine ili međuljudsku kompatibilnost tokom svojih razgovora.

Pronašli smo ključnu razliku između osnivača (tj. pojedinaca koji su imali ideju i tražili partnera da im se pridruži) i suosnivača (tj. pojedinaca koji su razmišljali da se pridruže osnivaču). Iako su i osnivač i suosnivači u određenoj meri cenili skupove veština i međuljudsku kompatibilnost, nisu ih cenili u istom stepenu. Tačnije, osnivači su dali prioritet skupovima veština i smanjili naglasak na međuljudsku kompatibilnost, dok su suosnivači dali prioritet međuljudskoj kompatibilnosti i skupovima veština bez naglaska.

Ova neusklađenost između osnivača i suosnivača bila je očigledna u svim našim skupovima podataka i studijama. Zašto je to slučaj? I šta osnivači mogu da urade da prevaziđu ovu neusklađenost i uspešno formiraju partnerstva?

Otkrili smo da ove dve vrste ljudi pristupaju procesu formiranja suosnivača sa različitim načinom razmišljanja, pri čemu su osnivači više fokusirani na neposredno izvršenje, a potencijalni suosnivači više fokusirani na to da li bi pridruživanje preduzetniku bilo bolje od onoga što trenutno rade. Ovo stvara neusklađenost između prioriteta u smislu kompatibilnosti suosnivača, što komplikuje proces formiranja tima.

Međutim, takođe smo otkrili da su ove komplikacije izbegnute kada su pojedinci bolje razumeli način razmišljanja i motivaciju svojih kolega. Predlažemo da osnivači i suosnivači mogu bolje razumeti način razmišljanja jedni drugih kako bi stvorili uspešna partnerstva preduzimanjem sledećih koraka:

1. Stavite se na mesto druge osobe

Osnivači i suosnivači procenjuju potencijalna partnerstva sa potpuno drugačijim načinom razmišljanja i motivacijom. Osnivači, na primer, već su dosta razmislili o detaljima poslovne ideje pre nego što su tražili suosnivače. Možda su već uronjeni u opipljive zadatke koji zahtevaju trenutnu pažnju i sitne detalje transformacije ideje u održiv posao. Oni se bore sa hitnim potrebama svoje ideje i traže nekoga ko može neprimetno da doprinese konkretnim zadacima.

Za suosnivače je drugačije. Često još uvek ne razumeju prirodu ideje do detalja, a njihov pogled na kompaniju i njene karakteristike su mnogo mutniji. U mnogim slučajevima je verovatno da su već zaposleni negde drugde. Dakle, umesto da ih vode „push“ faktori da reše probleme sa startapom kao što bi to mogao da vodi osnivač, suosnivači su vođeni „pull“ faktorima: oni razmatraju da li bi pridruživanje pokretaču bilo bolje od njihovog trenutnog posla.

Dakle, dok su osnivači više vođeni zadacima prilikom pronalaženja poslovnih partnera, suosnivači su obično više motivisani radoznalošću ili mogućnošću da pronađu partnera za posao u kojem uživaju više od trenutnog položaja. Suosnivači su više fokusirani na rad sa nekim u kome uživaju, dok su osnivači više fokusirani na ispunjavanje specifične potrebe koja mora biti zadovoljena. Drugim rečima, osnivači razmišljaju u smislu potreba kada procenjuju potencijalne partnere, dok suosnivači razmišljaju u smislu želja. Suosnivači stoga imaju više fleksibilnosti u pogledu tipova osnivača kojima se mogu pridružiti, pošto nisu vezani za određenu ideju ili neposredni zadatak.

Ove razlike je važno zapamtiti, a i osnivači i suosnivači bi bilo dobro da se stave u kožu druge osobe. Sagledavanje iz njihove perspektive može pomoći potencijalnim partnerima da shvate zašto osoba sa kojom razgovaraju naglašava određene aspekte tokom razgovora. Ovo vodi do naše sledeće tačke.

2. Ne zanemarujte međuljudski aspekt u početnim razgovorima

U jednoj od naših studija analizirali smo poslovna partnerstva koja se formiraju u realnom vremenu. Od 2016. do 2017. prikupljali smo podatke na događajima umrežavanja održanim u inkubatoru na prestižnom univerzitetu na Srednjem zapadu. Svrha umrežavanja bila je formiranje poslovnih partnerstava, a među učesnicima su bili i osnivači i potencijalni suosnivači. Pre umrežavanja, učesnici su nosili uređaje za audio snimanje, što nam je omogućavalo da snimimo sadržaj njihovih razgovora. Takođe smo prikupili podatke o tome koji su pojedinci zapravo sklopili partnerstva nakon događaja.

Otkrili smo da su se neki osnivači fokusirali skoro isključivo na poslovnu ideju i potrebne veštine tokom svojih razgovora. Drugi su se, umesto toga, fokusirali prvenstveno na međuljudske faktore (tj. upoznavanje osobe, diskusiju o zajedničkim interesima, itd.), i posvetili su samo malo vremena tokom početnih razgovora o poslovnoj ideji i/ili potrebnim veštinama. Otkrili smo velike razlike između ove dve grupe u smislu poslovnog partnerstva koje se stvarno formira. Može izgledati kontraintuitivno da je fokus na međuljudske teme, a ne na poslovne specifičnosti, ubedljiviji, ali naši podaci pružaju ubedljive dokaze da je to slučaj. Oni koji su se prvenstveno fokusirali na međuljudske faktore tokom početnih razgovora imali su 70% veću verovatnoću da će pronaći poslovnog partnera i ostati uz njega.

To ne znači da osnivači nikada ne mogu da razgovaraju o skupovima veština; mnogi uspešni razgovori u našem uzorku jesu uključivali diskusiju o skupovima veština, ali oni koji su bili uspešni takođe su uspostavili međuljudsku vezu, na primer, razgovarajući o zajedničkim interesima, hobijima, zajednicama, kontaktima ili vrednostima.

3. Razmislite o zajedničkom stvaranju ideje sa partnerom

Postoje dva osnovna načina da započnete poslovno partnerstvo. U prvom tipu na koji smo se do sada fokusirali, osnivač dolazi sa idejom, a zatim traži suosnivača koji je voljan da pomogne. Većina timova u našim podacima upala je u ovu grupu.

Međutim, drugi osnovni tip poslovnog partnerstva nastaje kada dve osobe odluče da postanu poslovni partneri, a zatim zajedno stvaraju ideju. Ovo je pristup koji preporučuje Konstantin Guerike, jedan od suosnivača LinkedIn-a. U eseju o priči o lansiranju LinkedIn-a, Guericke objašnjava da je tim počeo kao grupa ljudi koji su želeli da rade zajedno, ali nisu bili sigurni u šta. Razmišljali su o mnogim idejama pre nego što su se odlučili za onlajn mrežu koja bi povezivala profesionalce. Pričajući ovu priču, Guericke je podelio:

Kada nemate ništa, gotovo je nemoguće ubediti druge da se pridruže vašoj ludoj misiji. To je kvaka-22: ljudi se neće pridružiti vašem timu ako ideja zvuči previše suludo, a ako se pridruže, to može značiti da vaša ideja nije dovoljno luda. Ali kada ljudi zajedno dođu na ludu ideju, imaju jednake uloge u njoj. Kada vaš tim radi zajedno na odabiru i negovanju ideje, vi ćete se držati zajedno kroz neizbežna mračna vremena.

Drugim rečima, jedan od načina da izbegnete mnoge poteškoće u pronalaženju poslovnog partnera je da prvo pronađete nekoga sa kim biste želeli da sarađujete. Zajedničkim osmišljavanjem ideje oko koje se možete složiti i u koju možete da verujete, možete izbeći mnoge poteškoće u pronalaženju poslovnog partnera.

S tim u vezi, vredi napomenuti da se rezultati naše analize možda neće primeniti na ove vrste situacija u kojima se suosnivači sastaju organski (prethodni prijatelji, saradnici, itd.) i zajedno dolaze na ideju. U ovim situacijama, međuljudska kompatibilnost je verovatno već visoka s obzirom da se dva suosnivača već poznaju. U isto vreme, manje je verovatno da će dva suosnivača koja su se srela organski posedovati komplementarne veštine, jer je podudaranje verovatno bilo više slučajno, a ne promišljeno i namerno. Naši nalazi su verovatno najrelevantniji za situacije u kojima osnivač dođe na ideju, a zatim traži suosnivače da pomognu.

. . .

Ukratko, pronalaženje poslovnog partnera nikada nije lako. Međutim, bolje razumevanje načina razmišljanja i motivacije vašeg kolege — bilo da ste osnivač ili suosnivač — pomoći će vam na tom putu.

Strateška spremnost je sposobnost lidera da uči od svog okruženja i da se prilagodi na njega kako bi odredio pravac i stvorio konkurentsku prednost. Studija od 77 rukovodilaca C-suite tokom četiri godine otkrila je da se strateški sposobni lideri ističu u četiri discipline: 1) Strateška spremnost, ili postavljanje jasnog pravca i kalibracija kada je to potrebno; 2) Liderska kondicija, ili oplemenjivanje svog stila u skladu sa trenutkom; 3) Organizaciona sposobnost, odnosno ulaganje u razmišljanje o budućem stanju poslovanja; i 4) Komunikaciona sposobnost, ili efektivna saradnja sa internim i eksternim zainteresovanim stranama. Ovaj članak nudi niz pitanja koja mogu pomoći svakom lideru da proceni i iskoristi sopstvenu stratešku kondiciju.

Tokom safarija u Keniji, gledao sam kako lavovski ponos vreba krdo zebri u tišini skoro 90 minuta. U tom trenutku, mladunče lava je ustalo iz svog zgrčenog položaja, a zebre su se raspršila. Ženke lavova su zarežale na razigrano mladunče i krenule dalje, svesne da opstanak njihovog ponosa u potpunosti zavisi od njihove kondicije - njihove sposobnosti da se prilagode svom okruženju i steknu prednost u vidu hrane.

Iskustvo mi se učinilo korisna metafora za stratešku kondiciju, ili sposobnost lidera da uči iz svog okruženja i da se prilagodi na njega kako bi odredio pravac i stvorio konkurentsku prednost. Baš kao što je ponos lavova potreban da se prilagodi izgubljenoj prilici za obrok, poslovni lideri moraju da se prilagode promenljivom okruženju da bi rasli i održali svoje poslovanje.

Profesionalni sportisti obično provode veći deo svog vremena vežbajući, u poređenju sa takmičenjima. Za poslovne profesionalce, ova dinamika je obrnuta, pri čemu većina rukovodilaca provodi skoro sve svoje vreme radeći u poslu i vrlo malo vežbajući da bi postali bolji u veštinama koje su temelj njihovog uspeha. Lideri koji ne praktikuju razvoj svojih veština videće nivoe strateške kondicije koji se mogu izjednačiti sa nižim nivoima fizičke spremnosti životinja pronađenih u zoološkom vrtu, u poređenju sa njihovim kolegama u divljini čije veštine jačaju svaki dan lovom na njihov opstanak .

Dakle, kako lider razvija - i održava - svoju stratešku sposobnost? Da bih odgovorio na ovo pitanje, proučavao sam 77 rukovodilaca C-Suite-a u periodu od četiri godine. Ovi lideri su sa sedištem u Sjedinjenim Državama iz industrija uključujući tehnologiju, zdravstvenu zaštitu, finansijske usluge, robu široke potrošnje i neprofitna udruženja. Svaki je uradio anketu o strateškoj kondiciji sa 80 izjava, od kojih je prosečan osnovni rezultat bio 60 od 100, što ukazuje da postoji značajna prilika za poboljšanje. Zatim sam vodio mesečne razgovore jedan na jedan i posmatrao ove lidere tromesečno na sastancima njihovog izvršnog tima. Na osnovu mojih zapažanja onih koji su postigli veći rezultat — i onih koji su se vremenom poboljšali — identifikovao sam četiri discipline koje praktikuju strateški sposobni lideri.

Usklađenost strategije: postavljaju jasan strateški pravac — i kalibriraju kada je potrebno.

Sposobnost razvoja strategije je sastavni deo uspeha rukovodioca. Prema desetogodišnjoj studiji od 1.500 kompanija kompanije McKinsey & Co., postavljanje strateškog pravca je faktor broj jedan koji poboljšava zdravlje organizacije. Ipak, istraživanje Galupa u poslednjih 30 godina sa više od 10 miliona menadžera pokazalo je da se samo 22% zaposlenih snažno slaže da su lideri njihove organizacije postavili jasan pravac poslovanja.

Jedno ponašanje koje izdvaja strateški sposobne lidere je njihova sposobnost da prilagode svoju strategiju suočavanju sa promenljivim okruženjem. Oni to rade tako što se redovno sastaju sa svojim timom kako bi stekli njihove perspektive i uključili svoj doprinos kako bi izoštrili pravac. Oni takođe kontinuirano skeniraju i prikupljaju uvide o svom tržištu, kupcima, konkurentima i kompaniji.

Tod, izvršni direktor sa kojim radim, povećao je svoju tehnološku kompaniju na skoro 100 miliona dolara godišnjeg prihoda kada je shvatio da ima problem. Prodajni tim je prijavljivao na desetine novih kupaca svakog dana, jer su bili podstaknuti na ukupan broj, a ne na prihod i doprinose profitabilnosti, svakog od njih. Nesrazmerno veliki broj malih kupaca eksponencijalno je opterećivao oblast uslužnih operacija, a tim je počeo da zanemaruje potrebe svojih većih, profitabilnijih kupaca.

Tod je ponovo procenio svoju strategiju i napravio bolan, ali neophodan kompromis kako bi sve manje kupce smanjio ispod određenog praga dolara do kraja godine i u potpunosti investirao u nove proizvode i poboljšane usluge dizajnirane da pruže veću vrednost većim preduzećima.

Da biste procenili sposobnost sopstvene strategije, zapitajte se sledeće:

• Da li prilagođavam svoj strateški plan kada se pojave novi uvidi da bih stvorio diferenciranu vrednost za kupce?
• Da li sam pokazao sposobnost da kalibrišem svoj plan kada se promeni poslovni kontekst?
• Koliko često ažuriram svoje strategije i planiram novim uvidima?

Liderska kondicija: oplemenjivanje svog stila u skladu sa trenutkom.

Kada sam upoznao Lori, direktora za prihode u velikoj firmi za finansijske usluge, njen tim nije uspeo da ispuni svoje finansijske ciljeve dva uzastopna kvartala. Shvatila je da prvi put u karijeri njen stil „samo uradi“ ne daje željene rezultate i morala je da napravi promenu.

Strateški sposobni lideri razumeju da se njihova vrednost za posao povećava stalnim posmatranjem sopstvenog ponašanja i interakcija kako bi procenili kako mogu da se poboljšaju da bi ispunili trenutak. Oni rade na osnovu niza liderskih principa koji pokreću ponašanja neophodna za podršku njihovom strateškom pravcu – na primer, „Mi radimo sa razmišljanjem o vlasništvu“ ili „Redovno procenjujemo konkurentski pejzaž“. Oni takođe identifikuju koja od njihovih ponašanja mogu pomoći drugima da postignu svoje ciljeve — na primer, „Slušam bez osude“.

Lori i ja smo identifikovali pet liderskih principa za koje je ona smatrala da će pomoći njoj i njenom timu da pređu sa mentaliteta „uraditi“ i da se mogu prilagoditi potrebama trenutka.

• Vodimo na svom nivou i ne obavljamo posao drugih.
• Slažemo se ili ne slažemo, ali se onda obavezujemo na izabranu akciju.
• Gradimo poverenje radeći ono što kažemo da ćemo uraditi.
• Pojašnjavamo prava na odlučivanje kako bismo eliminisali eskalaciju problema.
• Ljudima posvećujemo punu pažnju kada smo angažovani na sastancima.

Da biste bolje razumeli svoj nivo liderske sposobnosti, zapitajte se sledeće:

• Koji su moji principi liderstva? Kako želim da me pamte kao lidera?
• Da li proaktivno tražim uvid u svoj učinak rukovođenja od kolega da bih procenio svoj uticaj?
• Koje sam pokretače stvorio da pomognem timu da usvoji principe liderstva?

Organizacijska kondicija: ulažu vreme u razmišljanje o budućem stanju poslovanja.

Fiksnost organizacije je u velikoj meri određena sposobnošću da razvijete svoj poslovni model kako biste proaktivno pozicionirali svoju grupu da stvara, isporučuje i beleži vrednost. Globalna anketa generalnih direktora PvC-a pokazala je da bi u idealnom slučaju želeli da pređu sa 47% svog vremena na razmišljanje o budućnosti poslovanja na 57% svog vremena.

Ulaganje vremena u razmišljanje o budućem stanju poslovanja zahteva disciplinu, baš kao što je potrebna hrabrost da se svako jutro ustane i vežba pre nego što dan postane zauzet. Jedno istraživanje lidera u građevinskoj industriji pokazalo je da 63% nije imalo plan sa vremenskim horizontom dužim od jedne godine, a polovina lidera nije imala plan za godinu.

Iako će se planovi menjati tokom godine, to je proces neprekidnog skeniranja nečijeg okruženja kako bi se identifikovali novi obrasci, trendovi i aktivnosti koje mogu imati materijalni uticaj na posao koji je zaista važan.

Radio sam sa Šeril dok je preuzimala funkciju predsednika i izvršnog direktora kompanije za zdravstvenu tehnologiju od svog veoma uspešnog prethodnika. Prepoznala je izreku: „Šta te je dovelo ovde, neće te odvesti tamo“. Iako je njen prethodnik zaista imao snažne finansijske rezultate, bio je kratkoročno orijentisan i obeležen nedostatkom ulaganja u kritične buduće infrastrukturne oblasti, kao što je upravljanje podacima.

Šeril je radila na identifikaciji ključnih elemenata trenutnog poslovnog modela svoje kompanije – stanja „kao što jeste“ – a zatim je krenula sa dizajniranjem opcija za budućnost upoređujući današnje norme sa budućim odstupanjima od norme. Šeril je bila izvrsna u tome što je iskoristila razmišljanje svog tima o novim načinima za postizanje vrednosti, udruživši se sa ključnim kupcima na dizajnu nekoliko novih ponuda SaaS 2.0 (softver kao usluga) i licenciranjem nekoliko IP proizvoda koji su ranije bili nedostupni kupcima.

Da biste procenili sposobnost svoje organizacije, zapitajte se sledeće:

• Da li sam jasno predstavio poslovni model naše grupe?
• Da li razumem koji su unutrašnji izazovi za uspešno razvijanje poslovnog modela?
• Gde možemo da odstupimo od industrijske norme da bismo stvorili, isporučili i uhvatili veću vrednost?

Komunikaciona sposobnost: efikasno sarađuju sa internim i eksternim zainteresovanim stranama.

Istraživanje koje sam sproveo u saradnji sa Human Capital Media Research od 400 lidera za upravljanje talentima otkrilo je da 58% međufunkcionalnih grupa unutar organizacija ne usklađuje efektivno svoje strategije jednu sa drugom.

Kako se nečije odgovornosti povećavaju, a pritisak da se postignu ciljevi i finansijski ciljevi povećavaju, uobičajeno je izgubiti iz vida moć saradnje. To je slično kao što zvezda košarkaškog tima veruje da mora sama da postigne koš svaki put umesto da deli loptu drugima koji su otvoreni i mogu da doprinesu na svoj način.

Strateški sposobni lideri grade odnose sa kolegama koji mogu pružiti stručnost i sposobnosti koje možda ne poseduju. Kada je potrebno, traže spoljne resurse koji mogu da popune praznine, a zatim efikasno sarađuju sa njima.

Kada sam upoznao Stiva, on je nedavno unapređen od potpredsednika marketinga proizvoda do glavnog direktora za marketing u jednoj proizvodnoj firmi srednje veličine. Bio je dobro svestan izazova koji su bili uključeni u pokušaju da se razdvoje prodajne i marketinške funkcije. Tokom godina posmatrao je prodajne predstavnike i njihove menadžere kako se trude da prilagode čak i najmanje porudžbine od neprofitabilnih kupaca, dok bi marketinški tim promovisao premijum cenu, a činilo se da je ugovornoj grupi potrebno mnogo vremena da izvrši dogovore.

Stiv je brzo krenuo da razvija redovne interakcije sa ključnim igračima iz svake oblasti. Njegovi napori su smanjili broj pitanja koja su eskalirala na izvršni tim i oslobodili više vremena za koordinaciju strateškog partnerstva sa ključnim klijentima.

Da biste procenili svoju komunikacijsku sposobnost, zapitajte se sledeće:

• Da li se sastajem sa ključnim internim zainteresovanim stranama namerno i dosledno radi razvijanja odnosa i usklađivanja strategija?
• Da li imam jasno razumevanje šta moje kolege pokušavaju da postignu i njihove strategije za to?
• Koje kanale koristimo za razmenu uvida u različitim funkcionalnim oblastima?

. . .

Uzimajući proaktivan pristup unapređenju četiri discipline strateške spremnosti — strategije, liderstva, organizacije i komunikacije — stalno ćete izvlačiti nove uvide iz vaših interakcija što će dovesti do veće kompetencije i samopouzdanja u postavljanju strateškog pravca vašeg poslovanja. Prema istraživanju Majkla Portera i Nitina Nohrije sa Harvardske poslovne škole, prosečni izvršni direktor ulaže 45 minuta dnevno u razvoj svoje fizičke kondicije. Koliko vremena svakog dana ulažete u svoju stratešku kondiciju?